bài tiểu luận về môi trường quản trị

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (537.71 KB, 33 trang )

Đang xem: Bài tiểu luận về môi trường quản trị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG CƠ SỞ II
TẠI TP. HỒ CHÍ MINH
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC

ĐỀ TÀI:
MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

NHÓM: UP AND DOWN
LỚP : K48B
GVHD : TS PHẠM HÙNG CƯỜNG

TP. Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 2 năm 2011
LỜI MỞ ĐẦU
TỔNG QUAN
Các yếu tố bên trong và bên ngoài của một tổ chức tạo nên văn hóa và
môi trường của tổ chức đó. Khi một nhà quản trị thực hiện các chức năng của
mình đều phải dựa rất nhiều vào những yếu tố này. Điều đó có nghĩa là văn hóa

và môi trường của tổ chức có tầm quan trọng đặc biệt đến hoạt động quản trị.
Chính vì vậy, việc nghiên cứu các yếu tố trên ở tầm vi mô cũng như vĩ mô giúp
các nhà quản trị có được cơ sở vững chắc để đưa ra quyết định chính xác cho tổ
chức của mình. Cho nên, đây là đề tài rất thiết thực và tạo được sự hấp dẫn đối
với các nhà nghiên cứu về quản trị học.
Chúng ta có thể tham khảo bài viết Môi trường doanh nghiệp trên trang
Wikipedia có nội dung liên quan đến đề tài này. Bài viết đã đề cập và phân tích
các yếu tố bên trong và bên ngoài môi trường tổ chức và sự tác động của nó
đến hoạt động quản trị. Điểm mới so với chương Văn hóa của tổ chức và môi
trường (Quản trị học – TS. Nguyễn Thị Liên Diệp) là ở chỗ bài viết đã đề cập
đến cơ sở hạ tầng – yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động quản trị. Tuy
nhiên, bài viết chỉ dừng lại ở việc phân tích các yếu tố bên ngoài môi trường,
chưa phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp.
Đến với bài viết của Ls. Nguyễn Văn Nhân, 5 yếu tố cấu thành văn hóa
doanh nghiệp, đã cho chúng ta thấy được các yếu tố bên trong doanh nghiệp đã
ảnh hưởng lớn đến văn hóa doanh nghiệp như thế nào. Tác giả đã đưa ra, phân
tích các chuẩn mực, quy ước chưa thành văn cấu thành nên văn hóa trong tổ
chức, đồng thời chúng ta cũng thấy được những nhận xét dựa trên kinh nghiệm
về sự tham gia và chất lượng của ban lãnh đạo, nhân viên đến hoạt động quản
trị tổ chức. Ưu điểm của bài viết là ở chỗ dựa trên kinh nghiệm thực tế để phân
tích vấn đề. Tuy nhiên, bài viết lại đứng ở góc độ hẹp để quan sát và đưa ra
nhận xét chủ quan. Chưa khái quát hóa được vấn đề cần bàn như trong cuốn
sách Quản trị học của TS. Nguyễn Thị Liên Diệp.
Đi sâu vào phân tích vi mô hơn, bài viết “ Ảnh hưởng của văn hóa tới
việc ra quyết định”, đã đưa ra một yếu tố bên ngoài cụ thể, đó là yếu tố văn hóa
xã hội, để bàn luận và phân tích. Bài viết đã nêu lên tầm quan trọng lớn của yếu
tố này tới hoạt động quản trị. Theo đó, tác giả cũng đưa ra các giá trị của văn
hóa xã hội mang lại cho một tổ chức. Tác giả đã đem đến cho người đọc những
hiểu biết sâu hơn về tầm ảnh hưởng của văn hóa xã hội đến một doanh nghiệp
cũng như hoạt động quản trị doanh nghiệp đó. Nhưng bài viết lại dựa trên kinh

nghiệm bản thân nhiều hơn là các dẫn chứng khoa học.
Nhìn chung, những bài viết trên đây đều có những ưu khuyết điểm
riêng. Tuy nhiên, tất cả đều nhấn mạnh sự ảnh hưởng lớn của các yếu tố trong
và ngoài môi trường tổ chức đến hoạt động quản trị ở góc độ vi mô cũng như vĩ
mô.
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Là một nhà quản trị, khi ra quyết định và phương án hành động cho một
kế hoạch xuất khẩu của doanh nghiệp, điều kiện tiên quyết là bạn phải đặt ra và
trả lời đựơc những câu hỏi khảo sát. Đơn cử: Xuất khẩu mặt hàng nào? Thị
trường xuất khẩu là đâu? Đối tượng khách hàng mục tiêu là ai? Đối thủ cạnh
tranh như thế nào?
Có thể nói, không có một thước đo nào là chuẩn mực nhất cho những
câu hỏi trên. Và những căn cứ ra quyết định và điều hành của nhà quản trị cũng
vậy.
Nếu xét trên quan điểm quyền hạn tuyệt đối, nhà quản trị chính là người
trực tiếp chịu trách nhiệm đối với sự thành bại của doanh nghiệp. Kết quả tất
yếu, nếu điều hành thành công ( lợi nhuận của doanh nghiệp tăng), nhà quản trị
sẽ được đãi ngộ và khen thưởng xứng đáng hoặc sẽ bị cắt chức, sa thải nếu như
thất bại.
Vậy nên, yêu cầu đặt ra là năng lực của nhà quản trị. Thực chất, năng
lực ở đây chính là “tính cách riêng” của doanh nghiệp (sự đổi mới, sự ổn
định…). Đó là hệ thống các ý nghĩa và niềm tin ảnh hưởng mạnh đến nhận
thức, cách ứng xử và giải quyết vấn đề của nhà quản trị. Để đơn giản, xin đơn
cử hãng Sony, với phương châm luôn luôn phát triển những sản phẩm mới,
hãng tập trung chủ yếu vào việc làm mới sản phẩm, khuyến khích khen thưởng
nhân viên có những ý tưởng đổi mới.
Nhưng giả định có một tình huống bất ngờ xảy ra (kinh tế, chính trị, đối
thủ cạnh tranh…). Chẳng hạn, khi các ngân hàng lớn đồng loạt tăng thêm 1%
lãi suất cho vay đối với các khoản vay thương mại, lúc này doanh nghiệp bạn
buộc phải xem lại kế hoạch tài chính cũng như những dự án đầu tư kinh doanh

trong tương lai của mình. Hãy đặt bạn vào vị trí của nhà quản trị, bạn tập trung
vào phát triển một nền văn hoá để đón tiếp khách du lịch. Sau đó,một sự kiện
thế giới (như vụ ngày 11 tháng 9 năm 2001) xảy ra. Thay vì đón tiếp khách du
lịch, bạn được giao nhiệm vụ cho nhân viên tạm nghỉ việc vì doanh thu giảm
50%.
Vậy, câu hỏi đặt ra là yếu tố nào tác động đến thành công của nhà quản
trị? Sau khi nghiên cứu chương “VĂN HOÁ TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG:
NHỮNG RÀNG BUỘC ”, chúng ta sẽ có được những nhận định cho riêng
mình.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nhằm tìm hiểu sâu hơn kiến thức về văn hóa của tổ chức và môi trường.
Phân tích sự tác động của yếu tố bên trong và bên ngoài môi trường đến
việc ra quyết định của các nhà quản trị.
ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu ở đây là các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường
doanh nghiệp bao gồm: yếu tố môi trường bên trong là văn hóa doanh nghiệp
và yếu tố môi trường bên ngoài là môi trường vi mô và môi trường vĩ mô.
PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đề tài tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Tìm, đọc, nghiên cứu và tổng hợp tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau như
sách, internet, giáo trình,…
Quan sát thực tế, nghiên cứu những sự kiện và hiện tượng kinh tế trong
cuộc sống, từ đó rút ra nhận xét.

MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

A – MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG:
I. Văn hóa doanh nghiệp:
1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp:

Văn hoá doanh nghiệp là văn hoá của một tổ chức, nó không đơn thuần
là văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh như ta thường nghĩ. Văn hoá
doanh nghiệp cũng không phải chỉ là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được
treo trước cổng, trên hành lang hay trong phòng họp. Đó chỉ là ý muốn, ý
tưởng. Những gì chúng ta mong muốn có thể rất khác với những giá trị, niềm
tin, chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong các hành vi của mỗi thành
viên doanh nghiệp. “Doanh nghiệp của chúng ta thực sự là gì?” khác với
“Chúng ta muốn doanh nghiệp mình như thế nào?” Hiện có trên 300 định nghĩa
khác nhau về văn hoá. Có nhà nghiên cứu sau một thời gian dài nghiên cứu thì
đưa ra kết luận: Ngay cả định nghĩa về văn hoá doanh nghiệp cũng phụ thuộc
vào văn hoá. Văn hóa doanh nghiệp là vấn đề khá mới mẻ nhưng có một khái
niệm chung mà mọi người đều chấp nhận: đây là một vấn đề nan giải. Có một
số định nghĩa văn hoá doanh nghiệp như sau:
+ Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với
các tổ chức khác trong lĩnh vực. (Gold, K.A.)
+ Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ
biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp. (Williams, A., Dobson, P. &
Walters, M.)
+ Nếu ta so sánh doanh nghiệp như một máy vi tính thì Văn hóa doanh
nghiệp là hệ điều hành, cái mà ta không nhìn thấy nhưng lại quyết định toàn bộ
hoạt động của hệ thống.
Nhìn chung, ta có thể đưa ra khái niệm: Văn hoá doanh nghiệp là hệ
thống niềm tin, giá trị và chuẩn mực giải quyết vấn đề được xây dựng trong
quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, và được thể hiện trong các
hình thái vật chất và hành vi của các thành viên. Văn hóa doanh nghiệp được
thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, từ dễ nhận biết đến qua cái nhìn đầu tiên
đến tiềm thức sâu của tập thể mà sống cùng một thời gian dài ta mới hình dung
ra được. Có hai cách nhận biết về văn hóa doanh nhiệp, một cách xem doanh
nghiệp như một thực thể và mô tả cái nó là, cách thứ hai là xem nó hoạt động
như thế nào, phong cách làm việc, ứng xử… ra sao.

– Văn hóa doanh nghiệp như một thực thể:
+ Phần nổi có thể nhìn thấy:
Thực thể hữu hình như những đồ vật: báo cáo, sản phẩm, bàn ghế,
phim hoặc công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xưởng hoặc ngôn ngữ: truyện
cười, truyền thuyết, khẩu hiệu hoặc các chuẩn mực hành vi: nghi thức, lễ
nghi, liên hoan hoặc các nguyên tắc, hệ thống, thủ tục, chương trình
+ Các giá trị được thể hiện:
Giá trị là thước đo các hành xử, xác định những gì mình nghĩ là phải
làm, xác định những gì mình cho là đúng hay sai. Ví dụ, có doanh nghiệp cho
tính sáng tạo là giá trị cao nhất, có doanh nghiệp lại cho tình yêu thương là
quan trọng hơn cả… Giá trị được phân chia làm 2 loại. Loại thứ nhất là các giá
trị đã tồn tại trong doanh nghiệp hình thành theo lịch sử, có thể do rèn luyện có
chủ đích, có thể hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mới mà lãnh đạo
mong muốn doanh nghiệp mình có để đáp ứng với tình hình mới và phải xây
dựng từng bước trong thời gian dài.
+ Các ngầm định nền tảng:
Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm đã ăn sâu trong tiềm
thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các ngầm định nền tảng này được coi là
đương nhiên là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên. Ví dụ
ngầm định nền tảng của Công ty Tâm Việt là tình yêu thương.
Như vậy những giá trị, đặc biệt là ngầm định nền tảng là khó thấy nhưng
nó lại là nền tảng cho mỗi hành động. Tiêu biểu là Tập đoàn Tài chính – Bảo
hiểm Bảo Việt, điều này hết sức quan trọng đối với một doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ như vậy, bởi khách hàng mua sản phẩm bảo hiểm chính là mua
hình ảnh mà công ty tạo ra đối với sản phẩm vô hình này…
Với bề dày 43 năm hình thành và phát triển, Bảo Việt đã tạo dựng được
một nền văn hóa doanh nghiệp riêng. Ở đó, mỗi cá nhân được làm việc trong
môi trường thân thiện, giúp phát huy tính sáng tạo của mỗi cá nhân. 5.000 cán
bộ, nhân viên Bảo Việt đoàn kết, lao động sáng tạo hướng tới mục tiêu đưa Bảo

Việt thành Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm hàng đầu ở Việt Nam với một triết
lý kinh doanh thông suốt trong toàn hệ thống: “Phục vụ khách hàng tốt nhất để
phát triển”. Cán bộ, nhân viên Bảo Việt luôn tự hào với những thành quả đạt
được, với các danh hiệu, phần thưởng cao quý, với một lịch sử tiên phong trong
nhiều lĩnh vực kinh doanh: bảo hiểm phi nhân thọ, bảo hiểm nhân thọ, chứng
khoán… Những hoạt động văn hóa, hoạt động từ thiện, cứu trợ mà Bảo Việt đã
chia sẻ với đối tác, khách hàng, cộng đồng trong suốt những năm qua đã giúp
khơi dậy tình đoàn kết, những giá trị nhân văn truyền thống trong mỗi con
người…
2. Văn hóa mạnh và văn hóa yếu:
a) Văn hoá doanh nghiệp mạnh:
– Thế nào là văn hoá doanh nghiệp mạnh?
Văn hoá doanh nghiệp mạnh là văn hoá doanh nghiệp có sự thống nhất
giữa sự bền vững về các mối quan hệ bên trong của doanh nghiệp và sự linh
hoạt với các yếu tố bên ngoài nhằm hướng tới tầm nhìn rộng lớn và thực hiện
những sứ mệnh lâu dài mà doanh nghiệp đặt ra.
Sự bền vững về các mối quan hệ bên trong của doanh nghiệp: kỷ luật nề
nếp, thống nhất trong tư tưởng và hành động,…từ đó đề ra giáo lí của tổ chức
và kiên trì thực hiện.
Sự linh hoạt mềm dẻo với các yếu tố bên ngoài: sự uy tín với khách
hàng và đối tác; hệ thống dịch vụ, sản phẩm chất lượng cao, sự linh hoạt uyển
chuyển trong ứng xử nhằm cân bằng giữa lợi ích của doanh nghiệp với các bên
còn lại,…
– Môi trường của nền văn hoá doanh nghiệp mạnh gồm:
+ Hệ thống các giá trị tinh thần-nguyên tắc-giáo lí nội bộ của doanh
nghiệp được thấm nhuần trong tinh thần làm việc của doanh nghiệp.
+ Có những nhân vật nòng cốt làm nên hình ảnh khác biệt cho doanh
nghiệp bởi những thành công xuất sắc tạo động lực cho các nhân viên cảm thấy
họ có thể làm được như thế hoặc hơn nữa.
+ Sự phong phú cần thiết các lễ nghi, tập tục được người lao động hiểu

rõ
và tuân theo như các quy tắc diễn ra trong giao tiếp ứng xử cá nhân, cách tổ
chức hội họp, chế độ báo cáo, cách ghi nhận thành tích,…
+ Có một văn hoá giao tiếp truyền đạt văn minh, thân thiện tạo dựng
tình
bạn, đồng đội trong cũng như ngoài công việc, biến tổ chức thành một mái nhà
chung cho nhân viên.

– Chuẩn mực hành động trong văn hoá doanh nghiệp mạnh:
Luôn đặt ra những mục tiêu to lớn, mạo hiểm nhưng phải nhất quán với
giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Tìm kiếm, chọn lọc, đào tạo những con người phù hợp với văn hoá
doanh nghiệp của mình.
Thúc đẩy mọi người luôn suy nghĩ, thử nghiệm và làm mọi thứ có thể để
cho doanh nghiệp tiến bộ.
Chú trọng đào tạo lớp quản trị kế thừa từ trong doanh nghiệp để giúp
cho doanh nghiệp vừa phát triển lên cao vừa giữ vững những giá trị tư tưởng
cốt lõi.
Luôn cải tiến để tồn tại và phát triển trên thương trường.
b) Văn hoá doanh nghiệp yếu:
Văn hóa yếu là văn hóa có ít sự thống nhất theo các giá trị của tổ chức vì
vậy việc kiểm soát phải được thực hiện qua hàng loạt thủ tục và hệ thống cấp
bậc.
Văn hóa yếu tưởng chừng là một vấn đề đơn giản nhưng nó gây ra nhiều hậu
quả nghiêm trọng như nội bộ doanh nghiệp không đoàn kết, hoạt động kinh
doanh không mang lạ hiệu quả mong muốn, doanh nghiệp, tổ chức có nguy cơ
sụp đổ… Chính vì vậy mà những nhà quản trị cần nhanh chóng tìm ra và khắc
phục những dấu hiệu của “văn hóa yếu” này.
Mới đây, trang báo mạng www.tintuc.xalo.vn có đưa câu chuyện thành

lập trang web vatgia.com của ông chủ Nguyễn Ngọc Điệp. Theo đó, trải qua rất
nhiều khó khăn, cuối cùng trang web này cũng được hình thành. Tuy nhiên lại
có một khó khăn khác đến với anh, đó là sự gia tăng thành viên một cách chóng
mặt, khởi đầu với 5 thành viên bỗng chốc tăng tới 70 người, rồi 120 nhân
viên… Điệp đối mặt với thách thức trong quá trình hoạt động, nhân viên đi về
không ai quản lý, phòng nhân sự chưa có, mỗi thành viên quản lý một nhóm
nhỏ độc lập như một vương quốc riêng Mọi thứ trở nên hỗn loạn khiến anh
không biết phải điều chỉnh như thế nào. Lúc bấy giờ, Điệp cầu cứu các công ty
lớn cùng ngành tại Nhật.

“Sau khi nghe, họ không đưa ra lời khuyên mà tặng cho cuốn sách và
nói về nhà đọc, mọi bí quyết nằm cả trong đó”, anh kể. Đọc xong cuốn sách
“Xây dựng để trường tồn” mà bạn bè tặng, Điệp thở phào. Anh hiểu rằng muốn
công ty lớn mạnh phải cần xây dựng một văn hoá riêng, có giá trị cốt lõi, mục
tiêu dài hạn mới có thể thống nhất phát huy được sức mạnh tinh thần và mọi
nguồn lực của nhân viên.
Qua câu chuyện trên ta có thể thấy văn hóa yếu có tầm ảnh hưởng lớn
như thế nào, và điều quan trọng đồng thời cũng rất khó đó là phải điều chỉnh nó
và lập lại một trật tự trong tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp là rất quan trọng, tuy nhiên nhiều công ty lại quá
đặt nặng điều ấy, họ cố đặt ra những nét văn hóa riêng của chình mình và vô
tình đã đẩy chính doanh nghiệp vào văn hóa yếu. Ví dụ, có doanh nghiệp bắt
buộc tất cả nhân viên, kể cả quản lý cấp cao, phải đứng dậy, cúi đầu chào khi
tổng giám đốc bước vào, và chỉ được ngồi sau khi tổng giám đốc cho phép.Văn
hóa này gây khó chịu không chỉ cho cán bộ quản lý cấp cao mà còn cho bất cứ
nhân viên nào có lòng tự trọng. Không ít trường hợp, những người mới vào bị
“sốc” văn hóa và lập tức bỏ việc ngay sau cuộc họp đầu tiên.
Sẵn sàng học tập và ứng dụng cái hay, cái tốt của người khác là một
trong những nét văn hóa rất cần của cả con người lẫn doanh nghiệp. Tuy nhiên
những văn hóa đặt ra phải phù hợp với mục tiêu của công ty và được mọi người

thoải mái chấp nhận. Đồng thời các nhà quản trị phải nhạy bén điều chỉnh, biến
văn hóa yếu thành văn hóa mạnh, biến điểm yếu thành điểm mạnh của công ty.
II. Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đối với hoạt động quản trị:
Văn hoá doanh nghiệp là một trong những yếu tố cốt lõi quyết định sự
thành công của hoạt động quản trị để giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát
triển bền vững. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp giúp cho mỗi cá nhân tự giác
tuân theo những quy định của tổ chức và hiểu được giá trị của bản thân họ đối
với công ty. Một tổ chức chỉ có thể hoạt động tốt khi các thành viên có kỷ luật,
biết mục tiêu, vai trò và tầm quan trọng của họ đối với tổ chức. Họ phải có
được cảm giác tự do cống hiến, tự do trình bày ý tưởng và được ghi nhận xứng
đáng, họ ý thức lợi ích của công ty là lợi ích của mình. Một dẫn chứng hùng
hồn cho nhận định này là Southwest Airlines. Hãng hàng không này là hãng
hàng không đầu tiên trên thế giới thực hiện bán cổ phần cho nhân viên. Chính
vì điều này mà nhân viên ở đây đã làm việc một cách hăng say, vì họ biết mình
không chỉ làm việc cho công mà còn đang làm việc cho chính bản thân họ. Bên
cạnh đó, văn hoá doanh nghiệp còn là một sợi dây vô hình gắn kết các thành
viên trong tổ chức và cả với nhà lãnh đạo để cùng kề vai sát cánh kể cả những
lúc khó khăn nhất. Một doanh ngiệp luôn cần sự đoàn kết, chia sẻ, hy sinh một
phần lợi ích cá nhân và gắn bó từ các thành viên nhất là khi doanh nghiệp rơi
vào tình thế hiểm nghèo.Ta có thể thấy không ít những doanh nghiệp vượt qua
cơn khủng hoảng tài chính và suy giảm kinh tế chẳng phải bởi sức mạnh tài
chính lớn lao mà chính bằng văn hoá doanh nghiệp. Chẳng hạn như Xuân
Trang, công ty phân phối dược phẩm từng được xếp hàng “top” trong cuộc
“Khảo sát 50 nhà tuyển dụng hàng đầu Việt Nam” do Navigos Group, báo
Thanh Niên và ACNielsen thực hiện (năm 2007) đã vượt khủng hoảng bằng
chính văn hóa doanh nghiệp. Giữa năm 2008 khi công ty gặp khó khăn về tài
chính nhưng hàng trăm nhân viên vẫn hăng say làm việc dù không lương. Một
số khác còn vay tiền để hỗ trợ tài chính cho Xuân Trang được tiếp tục hoạt
động. Sau vài tháng, công ty dần hồi phục. Văn hoá doanh nghiệp còn tạo nên
sức mạnh động viên khích lệ mọi người, thắp lên tinh thần làm việc hăng say

và sẽ gặt hái được những lợi ích to lớn. Thử hình dung nếu tất cả nhân viên của
doanh nghiệp ai cũng tự nguyện làm việc trên năng lực của mình mà không
quan tâm quá nhiều đến tiền thưởng hay thăng chức thì lợi nhận thu về sẽ gấp
hai gấp ba lần so với khi nhân viên chỉ làm bằng đúng khả năng của họ. Từ đó
ta thấy văn hoá doanh nghiệp là một cái gánh giúp san sẻ bớt trách nhiệm nặng
nề cho người lãnh đạo, là một điểm tựa vững chắc mà người chủ doanh nghiệp
có thể tựa vào nhất là khi công ty mình rơi vào những hoàn cảnh không mong
muốn.
Văn hoá doanh nghiệp cung cấp thêm cho hoạt động quản trị những tài
sản vô hình rất quý giá. Người chủ doanh nghiệp có thể thế chấp tài sản hay uy
tín của cá nhân, của công ty để đi vay, mượn hay thuê mướn khi thiếu vốn,
công nghệ, nhân lực, nhưng không thể bỏ tiền ra mượn, mua văn hoá doanh
nghiệp vì nó là giá trị tinh thần riêng của mỗi công ty. Văn hoá doanh nghiệp
làm nên sự trung thành, tận tuỵ của nhân viên, sự tin tưởng và thi hành nghiêm
túc đối với mệnh lệnh của cấp trên, sự đoàn kết gắn bó của tổ chức, sự hiệu quả
nhanh gọn trong triển khai công việc, sự hoà giải êm đẹp mâu thuẫn giữa các cá
nhân…vốn là những tài sản mà dù có dùng tiền cũng không bao giờ mua được.
Đây cũng là một trong những biểu hiện để giúp công ty làm nên sự khác biệt
với đối thủ cạnh tranh. Rất nhiều các ông chủ doanh nghiệp đã tận dụng những
sự khác biệt này như một lợi thế cạnh tranh vô cùng đắc lực để vượt mặt đối
thủ. Người ta nhận thấy khi kết hợp văn hoá doanh nghiệp với mục đích kinh
doanh thì sẽ tạo ra doanh thu nhiều hơn phía bên cạnh tranh không thực hiện
việc này. Đây là một vũ khí lợi hại mà nhà lãnh đạo nào biết khai thác triệt để
thì sẽ chiến thắng trên thương trường khốc liệt. Theo những nghiên cứu của
những nhà xã hội học Mỹ thì những công ty tuân thủ và thực hiện một Văn hóa
doanh nghiệp chính đáng thì giá trị của nó có thể sẽ tăng lên 200%, và có nhiều
doanh nghiệp còn đạt được hiệu quả cao hơn như những công ty General
Electric (GE), Southwest Airline, ConAgra, IBM,… Văn hoá doanh nghiệp còn
là một cội rễ chắc chắn cho doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ và bền vững.
Người doanh nhân dù có tài giỏi đền đâu thì cũng không thể tự chèo lái con

thuyền doanh nghiệp của mình phăng phăng mạnh mẽ vượt trùng dương nếu
như không có sự giúp sức đồng lòng của các thành viên thuỷ thủ trên tàu. Quan
niệm mới của lãnh đạo ngày hôm nay là khi lãnh đạo và cùng làm việc với một
nhóm hay một tổ chức thì mới có thành công. Làm sao để tất cả mọi người
cùng tập trung vào một mục tiêu phát triển công ty? Làm sao để mọi nhân viên
luôn hừng hực khát khao vươn tới chiền thắng? Làm sao để cấp trên và cấp
dưới kết hợp suôn sẻ trong công việc? Lời giải đáp cho những câu hỏi hóc búa
trên chính là Văn hoá doanh nghiệp của công ty đó. Điểm qua những ảnh
hưởng của văn hoá doanh nghiệp đối với hoạt động quản trị ta nhận thấy văn
hoá doanh nghệp chính là linh hồn, là hơi thở và là dòng máu để nuôi dưỡng
doanh nghiệp khoẻ mạnh và phát triển.
B – MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI:
I. Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp):
1. Khách hàng:
a) Tầm quan trọng của khách hàng:
“Trong công ty, chỉ có một ông chủ duy nhất đó là khách hàng. Khách
hàng có thể đuổi việc từ giám đốc cho đến nhân viên chỉ với một hành động
duy nhất đó là mua hàng của công ty khác”. Đây chính là câu nói nổi tiếng của
Sam Waltion, chủ tịch tập đoàn Wal-Mart, người được mệnh danh là "ông vua
bán lẻ ở Mỹ”.
Một công ty khi đã đi vào hoạt động thì chắc chắn một trong các mục
tiêu quan trọng của nó chính là tạo ra lợi nhuận. Có thể nói, khả năng tạo lợi
nhuận quyết định đến khả năng tồn tại của chính công ty đó. Một công ty
không thể tiếp tục phát triển nếu như nó liên tục nợ nần đến mức không còn
khả năng tài chính dành cho việc cải tiến sản phẩm và chất lượng phục vụ. Vậy
điều gì có thể gây tác động đến lợi nhuận? Chúng ta hãy xem xét trường hợp
của Coca-cola. Năm 1985, Coca-cola tung ra thị trường một loại sản phẩm mới
nhầm cạnh tranh thị phần với Pepsi. Bằng cách tăng vị ngọt của Coca-cola
truyền thống, công ty đã cho ra đời một loại sản phẩm mới với tên gọi: New-
Coke. Nhưng, trái với sự mong đợi của các nhà quản trị, sản phẩm này gần như

bị tẩy chai trên thị trường, bên cạnh đó, làn sóng phản đối của người tiêu dùng
cũng ngày càng trở nên dữ dộ buộc họ phải ra quyết định từ bỏ hoàn toàn chiến
dịch này. Sự kiện này đã tiêu tốn hàng trăm triệu đôla của hãng, gây ảnh hưởng
nặng nề về mặt lợi nhuận. Vậy, chính khách hàng mới là người quyết địng sự
tồn tại của một doanh nghiệp chỉ với một hành động đơn giản: mua hoặc không
mua sản phẩm.
Đặc biệt, trong thời đại công nghệ thông tin phát triển như hiện nay thì
việc tìm kiếm và giữ chân khách hàng thật sự là một thử thách lớn đối với mọi
doanh nghiệp thuộc mọi lĩnh vực.

b) Phân loại nhóm khách hàng:

CMR: Customer relationship management – Quản lý quan hệ khách
hàng
Phân loại khách hàng (class customer/client) là cách mà người bán chia
khách hàng thành những nhóm có cùng đặc trưng. Tùy theo mục tiêu mà người
ta có thể lựa chọn những cách phân loại khác nhau dựa trên những đặc trưng
xuất phát từ hành vi tiêu dùng của khách hàng. Nhìn chung, một trong những
cách phân loại cơ bản là chia khách hàng thành năm nhóm:
– Nhóm người tiêu dùng: những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch
vụ để sử dụng cho cá nhân.
– Nhóm các nhà sản xuất: các tổ chức mua hàng hoá và dịch vụ để sử
dụng chúng trong quá trình sản xuất.
– Nhóm nhà bán buôn trung gian: tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau
đó bán lại kiếm lời.
– Nhóm các cơ quan Nhà nước: những tổ chức mua hàng và dịch vụ để
sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá và
dịch vụ đó cho những người cần đến nó.
– Thị trường quốc tế: những người mua hàng ở ngoài nước bao gồm
những người tiêu dùng, sản xuất bán trung gian và các cơ quan Nhà nước ở

ngoài nước.
Ngoài ra, nếu xét một cách tổng quát theo quy luật 80/20 thì ta có thể
chia khách hàng thành hai nhóm:
– Nhóm I: 80% lượng khách hàng đem đến 20% lợi nhuận.
– Nhóm II: 20% lượng khách hàng đem đến 80% lợi nhuận.
Vậy doanh nghiệp sẽ áp dụng quy tắc này như thế nào? Giả sử doanh
nghiệp dự tính chi tiêu100 triệu đồng cho chiến dịch “chăm sóc khách hàng”
thì liệu họ có nên chia đều số tiền đó cho mỗi nhóm khách hàng hay không?
Câu trả lời là không. Theo nghiên cứu của Richard Koch, tác giả của bộ sách
“The 80/20 principle”, để chiến dịch trên đem đến kết quả tốt nhất cho doanh
nghiệp thì họ chỉ nên tập trung 70% số tiền vào 20% lượng khách hàng hiện có,
đây là những khách hàng trung thành lâu năm, những người hay mua sản phẩm
với số lượng lớn. Tiếp đến là 20% số tiền dành cho 80% khách hàng còn lại,
những người chỉ vừa biết đến và sử dụng sản phẩm, hoặc khách hàng lâu năm
nhưng chỉ sử dụng sản phẩm với số lượng ít. Cuối cùng, 10% còn lại dùng cho
việc tìm kiếm khách hàng mới.
c) Một số biện pháp thu hút khách hàng:
– Nghiên cứu khách hàng:
Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi người tiêu dùng sẽ giúp
doanh nghiệp hiểu được những nguyên nhân khiến khách hàng chọn hay không
chọn sản phẩm. Quá trình nghiên cứu cần phải đạt được một số mục tiêu như:
nhận biết nhu cầu, tìm hiểu nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua, …
– Đội ngũ bán hàng:
Nhân viên bán hàng được xem là người đại diện cho hình ảnh của một
doanh nghiệp. Do đó, việc tuyển dụng và đào tạo một đội ngũ bán hàng chuyên
nghiệp, phù hợp văn hóa doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Thêm vào đó,
khách hàng ngày càng hiểu biết và thông minh hơn trong việc lựa chọn sản
phẩm nên yêu cầu đối với người bán hàng cũng thay đổi. Để bán được hàng,
các nhân viên phải am hiểu về sản phẩm, có khả năng giao tiếp tốt,… và quan
trọng nhất là phải thật sự nhận ra được nhu cầu của khách hàng bằng cách đặt

câu hỏi và lắng nghe họ trả lời.
– Chất lượng sản phẩm:
Các doanh nghiệp cần thường xuyên cải thiện và nâng cao chất lượng
sản phẩm.
+ Đối với những lĩnh vực như thời trang, mỹ phẩm, nội thất, … thì việc
thường xuyên đưa ra các sản phẩm, kiểu dáng mới sẽ giúp doanh nghiệp nâng
cao khả năng cạnh tranh của mình.
+ Đối với những ngành có sản phẩm cố định như thực phẩm, dầu mỏ,
…, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng,
doanh nghiệp nên ứng dụng khoa học công nghệ và đổi mới máy móc, thiết bị.
– Cạnh tranh về giá:
Giá cả là một trong các nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến quyết định mua
của khách hàng, tuy nhiên cạnh tranh về giá không phải lúc nào cũng có lợi cho
doanh nghiệp. Nếu có thể cắt giảm và quản lý chặt chẽ chi phí như Wal-Mart
thì sản phẩm giá rẻ đúng là một lựa chọn tuyệt vời. Còn nếu không? Hãy học
hỏi tập đoàn Apple, dù sản phẩm của họ luôn ở mức giá cao ngất nhưng lại có
mức độ tiêu dùng rất đáng kinh ngạc.
– Dịch vụ hậu mãi:
Chúng ta hãy cùng xem trường hợp của BMW. Tháng 1 năm 2008, nhà
nhập khẩu chính thức xe BMW tại Việt Nam (Euro Auto) đã công bố cung cấp
một dịch vụ vô cùng độc đáo – đậu xe miễn phí 24/7 cho khách hàng. Với dịch
vụ này, khách hàng sẽ có hai lựa chọn: nhân viên của hãng sẽ nhận và giao xe
tại nơi khách hàng yêu cầu hoặc khách hàng sẽ tự lái xe vào bãi đậu xe trên
đường Tôn Đức Thắng. Dịch vụ này đã giải quyết được những phiền toái mà
người sử dụng xe ôtô hay gặp phải như: tìm chỗ đậu xe, va quẹt khi đỗ xe, …
Để làm được những điều tương tự BMW, đòi hỏi các doanh nghiệp phải
có tính sáng tạo, khả năng đoán trước nhu cầu của khách hàng,… Nếu doanh
nghiệp nào biết tận dụng lợi thế này thì chắc chắn họ sẽ nâng cao được khả
năng thu hút khách hàng của mình.
2. Nhà cung cấp:

Xem thêm: Cách Tải Picsart Cho Máy Tính Win8, Hướng Dẫn Tải Và Cài Đặt Picsart

a) Nhà cung cấp và ảnh hưởng của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp:
Nhà cung cấp là tổ chức cung cấp nguồn lực cho doanh nghiệp. Các
nguồn lực đó có thể là nguyên vật liệu để sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ (nông
sản đối với các công ty chế biến lương thực, thực phẩm; linh kiện điện tử đối
với các công ty lắp ráp máy tính) hay các sản phẩm, dịch vụ đầu vào ( hàng tiêu
dùng đối với các siêu thị). Ngoài ra các nguồn lực đó còn bao gồm lao động (
các nhà cung cấp là các công ty giới thiệu việc làm), vốn ( các nhà cung cấp là
các ngân hàng, công ty tài chính) hay thông tin ( các công ty thống kê cung cấp
các số liệu thống kê kinh tế).
Những nhà cung cấp thường cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình
hoạt động của doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng, giá cả và thời hạn cung cấp
các yếu tố này đều có ảnh hưởng lớn đến kết quả, hiệu quả hoat động của một
doanh nghiệp. Ví dụ: Để sản xuất xe đạp, công ty phải mua thép, nhôm, vỏ xe,
líp, đệm và các vật tư khác. Ngoài ra công ty còn phải mua sức lao động, thiết
bị, điện năng … cần thiết cho nó hoạt động. Những sự kiện xảy ra trong môi
trường “nhà cung cấp” có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động của công
ty. Những người quản trị phải chú ý theo dõi giá cả các mặt hàng cung cấp, bởi
vì việc tăng giá vật tư mua về có thể dẫn đến việc tăng giá xe đạp. Thiếu một
chủng loại vật tư nào đó, bãi công và những sự kiện khác có thể làm rối loạn về
cung cấp và lịch gửi xe đạp cho khách hàng. Trong kế hoạch ngắn hạn sẽ bỏ lỡ
những khả năng tiêu thụ và trong kế hoạch dài hạn sẽ làm mất đi thiện cảm của
khách hàng đối với công ty.
b) Phân tích môi trường “Nhà cung cấp”:
Nhà cung cấp là một trong những yếu tố của môi trường vi mô bên
ngoài doanh nghiệp, có tác động ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và đe dọa
đến sự thành bại của doanh nghiệp. Vì vậy, các nhà quản trị rất quan tâm và
thường dành nhiều thời gian để khảo sát kỹ các yếu tố về Nhà cung cấp. Các
loại hình doanh nghiệp khác nhau có những mối quan tâm khác nhau khi xem
xét đến các nhà cung cấp.
1. Doanh nghiệp bán vật tư, thiết bị:

– Số lượng nhà cung cấp ít, hay nhiều?
– Có mặt hàng cung cấp thay thế không, hay chỉ có hàng độc quyền.
– Mức độ tăng giảm giá của nhà cung cấp.
– Mức độ chất lượng sản phảm của nhà cung cấp.
– Các địch vụ kèm theo và hậu mẫi.
– Nguy cơ đồng nhất các nhà cung cấp.
– Nguy cơ mua lại các nhà cung cấp.
– Thành tích của nhà cung cấp (số lượng)
– Tình hình tài chính của nhà cung cấp.
– Cơ sổ vật chất và điều kiện sản xuất kinh doanh.
– Các điều kiện giao hàng, thanh toán, xử lý sự cố liên quan đến việc
đánh giá và giám sát nhà cung cấp.
2. Doanh nghiệp thuộc cộng đồng tài chính:
– Đánh giá các nguồn có thể cho vay, ưu và nhược điểm, tính phù hợp
với lợi nhuận của doanh nghiệp, khả năng kéo dài ngân khoản và thời hạn cho
vay khi cần thiết.
– Xác định các hình chức cần vay: ngăn hạn, dài hạn, phát hành cổ
phiếu.
– Xác định khả năng tài chính của doanh nghiệp: cố phiếu có được đánh
giá đúng không, nguồn vốn lưu động có mạnh không? sức ép từ các chủ nợ của
doanh nghiệp (chủ nơ cho vay và nhà cung cấp ).
3. Doanh nghiệp có nhu cầu về nguồn lao động:
– Khả năng thu hút nguồn lao động.
– Mức lương cạnh tranh của doanh nghiệp.
– Mức độ hấp dẫn của doanh nghiệp.
– Ảnh hưởng của các nghiệp đoàn.
Sức ép của các nhà cung cấp đối với các công ty, tổ chức doanh nghiệp
phụ thuộc vào mức độ quan trọng của sản phẩm, dịch vụ mà nhà cung cấp cung
cấp đối với hoạt động của doanh nghiệp; số lượng các nhà cung cấp các sản
phẩm, dịch vụ trên thị trường; mức độ độc đáo của sản phẩm, dịch vụ của các

nhà cung cấp.
Khi lựa chọn nhà cung cấp, các doanh nghiệp có thể đa dạng hóa các
nhà cung cấp để giảm mức độ phụ thuộc vào họ hoặc tập trung vào một số ít
các nhà cung cấp để xây dựng mối quan hệ bền vững và hướng các ưu tiên về
giá hay thời hạn giao hàng. Dù lựa chọn phương án nào, các nhà cung cấp cũng
cần đảm bào một nguồn cung ổn định cho tổ chức cả về mặt số lượng và chất
lượng.
3. Đối thủ cạnh tranh:
Trong kinh doanh, tất cả các doanh nghiệp hay tổ chức hầu như không
có cơ may hoạt động trong môi trường mà không hề có một sự cạnh tranh nào.
Đơn cử, nói đến Pepsi là nhắc tới Coca-Cola, một đối thủ cạnh tranh lớn. Hay
Sony có Matsushita; Nike có Adidas, Reebok….
Việc xác định đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng. Nếu không, doanh
nghiệp bạn sẽ phải trả giá đắt. Thật vậy, cách đây 50 năm, người dân Mỹ có rất
ít lựa chọn giải trí: chỉ có ba hoặc bốn đài truyền hình mạng, một đài truyền
hình công cộng, một vài đài địa phương, cùng với các nhà hát và các buổi trình
diễn trực tiếp. Ngày nay, người xem truyền hình vẫn có thể xem các kênh trong
mạng lưới, nhưng họ đã có thể tiếp cận hàng trăm kênh truyền hình cáp.Các
nhà hát vẫn còn đó, nhưng còn có thêm hàng ngàn bộ phim qua VHS, DVD,
cáp, và các điểm chiếu phim. Vì lĩnh vực giải trí rất dễ bị thay thế, điều này có
nghĩa là cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, nên những nhà quản trị luôn phải cố
gắng trả lời cho câu hỏi: "Điều gì sắp xảy ra khiến sản phẩm hay dịch vụ của
chúng ta trở nên lỗi thời?".
a) Xác định đối thủ cạnh tranh:
Là nhà quản trị, bạn luôn phải giả định rằng mình đang hoặc sẽ phải đối
mặt với những đối thủ thật sự khó chịu, hội tụ đầy đủ sức mạnh kinh tế và lợi
thế. Câu hỏi đặt ra “Làm thế nào có thể xác định được các đối thủ cạnh tranh
hiện tại và trong tương lai?” Có một quy tắc khá đơn giản: đối thủ cạnh tranh là
bất kỳ công ty nào có mục đích thu hút cùng một đối tượng khách hàng mà bạn
cũng đang muốn thu hút. Điều này có nghĩa, bạn phải xem xét cả những công

ty cung cấp các sản phẩm thay thế cho sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Giả sử
rằng bạn bán phần mềm xử lý văn bản. Nhu cầu khách hàng của bạn không
phải là phần mềm mà là khả năng tạo ra văn bản nhanh chóng và tiện lợi. Nhu
cầu này có thể được thỏa mãn bằng nhiều cách khác nhau: bằng bút chì, bút
mực, máy đánh chữ, máy tính cá nhân hay bất kỳ công cụ viết lách nào khác
mà các công ty sáng tạo có thể tưởng tượng ra. Như vậy, công ty bạn thật sự có
nhiều đối thủ cạnh tranh hơn là
bạn nhận định.
Vì vậy, khi xác định đối thủ cạnh tranh, chúng ta hãy hướng tới đối thủ
mục tiêu. Cơ sở ở đây chính là mục tiêu quan trọng nhất mà chúng ta đặt ra cho
quyết định kinh doanh của mình. Đồng thời đánh giá điểm mạnh- yếu và hình
dung viễn cảnh giả định- dự đoán điều mà đối thủ sẽ làm “ Đi trước một
bước” là quyết định của thành công.
b) Giành lợi thế trước đối thủ cạnh tranh:
Con đường thành công thứ nhất cho mỗi doanh nghiệp là hãy tìm một
phân khúc thị trường riêng của mình với một sản phẩm, dịch vụ độc đáo. Điển
hình, để tránh việc bị cuốn vào cuộc cạnh tranh với các đại gia Coca – Cola và
Pepsi, Tribeco đã chọn con đường riêng của mình với các sản phẩm sữa đậu
nành đóng chai. Là nhà sản xuất đi đầu, sản phẩm truyền thống này đã mang lại
cho Tribeco vị thế dẫn đầu trong ngành hàng, với chi phí thấp nhất.
Còn khi chúng ta phải cạnh tranh với một đối thủ trực tiếp, hãy sáng tạo
ra nét khác biệt trong mỗi 1 sản phẩm, dịch vụ của mình. Sai lầm của nhiều
doanh nghiệp là thay vì tìm nét khác biệt của sản phẩm với các giá trị gia tăng
cho khách hàng, thì họ tìm cách giảm giá thành sản phẩm. Cạnh tranh bằng giá
rẻ chưa bao giờ là một giải pháp thông minh. Với tâm lý chung của người tiêu
dùng, giá giảm đồng nghĩa với chất lượng cũng giảm theo.
Chính việc tạo ra “ Điểm bán hàng đặc biệt (USP: unique selling
point)”, việc không quá đề cao đối thủ cạnh tranh không hoàn toàn là sai. Thật
vậy, khi sức cạnh tranh trên thị trường chứng khoán trở nên khốc liệt với hơn
99 công ty chứng khoán ra đời, Tân Việt Security đã chọn giải pháp khớp lệnh

qua mạng Internet – sự khác biệt này đã đáp ứng đúng nhu cầu của những nhà
đầu tư nghiệp dư, vốn là các nhân viên văn phòng, và đã mang lại cho Tân Việt
hơn 90% doanh thu, và vị trí trong 10 công ty chứng khoán hàng đầu tại Việt
Nam.
Và cuối cùng, nếu chúng ta bắt buộc phải đối đầu trực diện với 1 đối thủ
trên thị trường, để giành chiến thắng, mổi doanh nghiệp phải bắt buộc đáp ứng
điều kiện sau: Đảm bảo chất lượng ngang bằng hoặc tốt hơn, Đảm bảo có kênh
phân phối mạnh hơn, để đảm bảo mỗi người tiêu dùng tiềm năng có thể dùng
thử khi có nhu cầu. Và những yếu tố này đã được Vinamilk áp dụng rất nhuần
nhuyễn trong cuộc đối đầu với Dutch Lady, và họ đã giành chiến thắng.
4. Nhóm tạo sức ép:
Các nhà quản trị phải nhận biết được các nhóm công chúng từ bên ngoài
có mối quan tâm đặc biệt và có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
Các nhóm áp lực xã hội đối với doanh nghiệp có thể là: cộng đồng xung quanh
khu vực doanh nghiệp đóng, dư luận xã hội, các tổ chức công đoàn, hiệp hội
người tiêu dùng, các tổ chức y tế, báo chí…
Công ty khai thác mỏ North Limited của Úc, và chi nhánh của công ty là
Energy Resources phải chịu sự công kích kéo dài của các nhà bảo vệ môi
trường, họ đang cố gắng ngăn chặn việc khai thác mỏ quặng Uranium của công
ty ở công viên quốc gia Kakadu. Nói về môi trường thì tại Việt Nam gần đây
cũng có rất nhiều doanh nghiệp bị cộng đồng khởi kiện, dư luận lên án vì
không đảm bảo vệ sinh. Nhà máy tàu biển Hyundai Vinashin (HVS – Ninh
Phước, Ninh Hòa, Khánh Hòa) càng "ăn nên làm ra" thì hàng nghìn con người
và môi trường sống quanh nhà máy này càng phải hứng chịu ô nhiễm nặng nề
do bụi xỉ đồng (còn gọi là hạt Nix), công ty Vedan VietNam bị xử phạt nghiêm
khắc vì là tác nhân gây ô nhiễm trầm trọng sông Thị Vải (thuộc Bà Rịa-Vũng
Tàu) vào tháng 9/2008… Và hàng loạt vi phạm nghiêm trọng khác được phát
hiện như Cty TungKuang, CTy TNHH Miwon, Cty thuộc da Hào Dương, Cty
giấy Việt Trì …Về vấn đề bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng, chúng ta hẳn còn
chưa quên hàng loạt các sự kiện về nước mắm có chứa 3 MCPD, sữa chứa

melamin…Cộng đồng Việt Nam và thế giới đã lên án và xử lí gay gắt các công
ty vi phạm…
Qua những ví dụ trên có thể thấy sức ép từ xã hội có ảnh hưởng mạnh
mẽ tới các doanh nghiệp. Hoạt động của các danh nghiệp sẽ thuận lợi nếu được
các tổ chức trong cộng đồng ủng hộ, ngược lại sẽ gặp khó khăn nếu có sự bất
bình từ phía cộng đồng. Chính vì vậy mà nhiều doanh nghiệp ra sức cố gắng
giành được sự tin yêu của xã hội. Nhiều doanh nghiệp dành thời gian cho các
hoạt động thực hiện trách nhiệm xã hội, đồng thời cũng là cách tăng cường sự
nhận biết của xã hội về hình ảnh công ty.

Trong ảnh bên, nhân viên Công ty CSC
trao tặng thực phẩm, máy tính và các
dụng cụ sinh hoạt, học tập cho các trẻ
em tại Trung tâm nuôi dưỡng trẻ khuyết
tật Hoàng Mai, quận Gò Vấp, TPHCM.

Công ty Điện tử Philips cũng trao tặng quà và các thiết bị điện tử, điện
gia dụng cho các học sinh mồ côi trường Tình Thương và các em khuyết tật tại
cơ sở dạy nghề và sản xuất tranh cát Phi Long ở Phan Thiết.
Nokia đã ký thỏa thuận hợp tác với tổ chức Children’s Hope in Action
để thực hiện dự án trách nhiệm xã hội mang tên Reach Out!, nhằm tạo cơ hội
được tiếp cận các dịch vụ căn bản nhất về giáo dục và y tế cho những trẻ em
khó khăn tại Hội An và Duy Xuyên của tỉnh Quảng Nam.
Tập đoàn Bưu chính-Viễn thông Việt Nam đã trao tặng 500 triệu đồng
cho Quỹ vì người nghèo trong chương trình Nối vòng tay lớn đêm 31-12 và
tặng xe lăn cho thương binh tại trung tâm điều dưỡng thương binh Liêm Cần,
Hà Nam. VNPT cũng dành 300 triệu cho Quỹ Đền ơn đáp nghĩa trung ương.
Số tiền này được trích từ các quỹ chính sách do toàn nhân viên của tập đoàn
đóng góp.
II. Môi trường vĩ mô (môi trường chung):

Mô hình PEST

1. Môi trường kinh tế:
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà
quản trị. Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp,
và năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những
diễn biến của môi trường kinh tế vĩ môn bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội
và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và
có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. có rất nhiều yếu
tố của môi trường kinh tế vĩ mô tuy nhiên sau đây chỉ đề cập một số yếu tố cơ
bản thường được quan tâm nhất.
– Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Produtct:
GDP), và tổng sản phẩm quốc dân (Gross National Product: GNP): số liệu về
tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng
của nền kinh tế và tốc độ tăng lên của thu nhập tính bình quân đầu người, qua
đó cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của
doanh nghiệp.
GDP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và Nhà nước.
Một quốc gia có GDP tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng
sản phẩm hàng hóa, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu,…dẫn
đến tăng lên quy mô thị trường. Điều này đến lượt nó lại đòi hỏi các doanh
nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, nghĩa là nó tác động đến tất cả các mặt
hoạt động quản trị như hoạch định, lãnh đạo, tổ chức, kiểm soát và ra các quyết

định không chỉ về chiến lược và chính sách kinh doanh, mà cả về các hoạt động
cụ thể như cần phải sản xuất hàng hóa, dịch vụ gì, cho ai, bao nhiêu và vào lúc
nào.
Ở nước ta từ năm 1990 đến nay do sự tăng lên của GDP đã tác động
mạnh mẽ đến cơ cấu tiêu dùng và mở ra nhiều cơ hội cho các nhà quản trị.
Nhiều doanh nghiệp đã thành công nhờ đưa ra các hàng hóa dịch vụ phù hợp
nhu cầu, thẩm mỹ, thị hiếu đang gia tăng của người tiêu dùng. Tuy nhiên một
số doanh nghiệp không nhanh nhạy thích ứng với sự thay đổi này đã dẫn tới
thua lỗ, phá sản. Nguy cơ và rủi ro cho một số doanh nghiệp không chỉ bắt
nguồn từ sự thay đổi quá nhanh và mạnh mẽ mà còn cả từ sự không năng động
và linh hoạt của các nhà quản trị trong việc không biết cách đáp ứng nhu cầu đã
tăng lên và thay đổi nhanh chóng về các loại sản phẩm hàng hóa dịch vụ trong
thời kỳ này.
– Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: có ảnh hưởng trực
tiếp đến chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp đặc biệt là đối với những
doanh nghiệp nào mà nguồn vốn hoạt động chủ yếu là phải vay ở ngân hàng và
các tổ chức tài chính khác. Chẳng hạn như khi lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu
vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, và ảnh hưởng đến mức lời
của các doanh nghiệp, ngoài ra khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người
dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn do vậy cũng sẽ làm cho nhu cầu tiêu
dùng giảm xuống.
– Cán cân mậu dịch (cán cân thanh toán quốc tế) do quan hệ xuất nhập
khẩu quyết định. Những căn bệnh trong nền kinh tế có thể nảy sinh do sự thâm
thủng mậu dịch gây ra và trong chừng mực nào đó làm thay đổi môi trường
kinh tế nói chung.
– Xu hướng của tỷ giá (còn gọi là hối suất): giá của đồng tiền so với các
ngoại tệ khác). Ví dụ như tỷ giá giữa đồng Việt Nam và đô la của Mỹ, đồng
yên của Nhật, mác của Đức. Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều
kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với
các doanh nghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.

Thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu
theo hướng có lợi cho nền kinh tế. Ví dụ, khi nâng giá trị đồng tiền trong nước
lên so với ngoại tệ thì tất nhiên làm giảm khả năng cạnh tranh về giá của các
sản phẩm trong nước tại thị trường nước ngoài như vậy sẽ làm cho doanh
nghiệp xuất khẩu gặp khó khăn, trong khi đó các hoạt động nhập khẩu lại thuận
lợi và ngược lại với chính sách hạ thấp giá trị đồng tiền trong nước sẽ khuyến
khích hoạt động xuất khẩu và hạn chế nhập khẩu.
– Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế tình bình quân đầu người
cũng là một yếu tố có tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường
trong tương lai.
– Mức độ lạm phát của nền kinh tế: lạm phát cao hay thấp có tác dụng
ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ tạo ra
những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng
bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại việc duy trì một tỷ lệ vừa
phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường
tăng trưởng. Ở Việt Nam trong những năm qua chính phủ chủ trương duy trì tỉ
lệ lạm phát khoảng từ 10% đến 14%.
Yếu tố lạm phát tiền tệ ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định chiến
lược và sách lược kinh doanh. Nếu lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố
đầu vào kết quả dẫn tới sẽ là tăng giá thành và tăng giá bán. Nhưng tăng giá
bán lại khó cạnh tranh. Mặt khác, khi có yếu tố lạm phát tăng cao, thì thu nhập
thực tế của người dân lại giảm đáng kể và điều này lại dẫn tới làm giảm sức
mua và nhu cầu thực tế của người tiêu dùng. Nói cách khác khi có yếu tố lạm
phát tăng cao thì thường khó bán được hàng hóa dẫn tới thiếu hụt tài chính cho
sản xuất kinh doanh, việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh khó thực thi
được. Vì vậy việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong
điều kiện nước ta hiện nay.
– Hệ thống biểu thuế và mức thuế: sự thay đổi của hệ thống biểu thuế
hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các
doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí của doanh nghiệp bị thay đổi và tất

nhiên sẽ ảnh hưởng đến vấn đề lời – lỗ của doanh nghiệp.
– Các biến động trên thị trường chứng khoán: sự biến động của các chỉ
số trên thị trường chứng khoán có thể tác động làm thay đổi giá trị của các cổ
phiếu qua đó làm ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra những cơ
hội hoặc rủi ro đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
2. Môi trường chính trị, pháp luật:
a) Khái niệm:
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một
lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và
phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính,
các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại
khu vực đó.
b) Những yếu tố của môi trường chính trị-luật pháp:
– Trên phạm vi một quốc gia, doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố sau:
+ Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột
chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có
thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế
không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên
lãnh thổ của nó.
+ Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu
thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động,
luật chống độc quyền, chống bán phá giá
+ Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ tác động đến hoạt động
và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp, nó có thể tạo ra lợi
nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các chính sách thương mại,
chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, các chính sách điều tiết cạnh
tranh, bảo vệ người tiêu dùng
– Trên phạm vi toàn cầu, các doanh nghiệp phải đối mặt với hàng loạt
các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật như trên, ngoài ra còn xét đến:

+ Các chính sách thương mại quốc tế.
+ Các rào cản bảo hộ có tính quốc gia, khu vực, liên khu vực, ưu đãi đặc
biệt…
c) Môi trường chính trị-luật pháp Việt Nam theo quan điểm Ngân Hàng
Thế Giới (WB):
Mười tiêu chí được World Bank đưa ra đánh giá gồm:
1. Thành lập một doanh nghiệp
2. Giải quyết vấn đề giấy phép xây dựng
3. Tuyển dụng và sa thải lao động
4. Đăng ký tài sản
5. Vay vốn tín dụng
6. Bảo vệ nhà đầu tư
7. Nộp thuế
8. Thương mại quốc tế
9. Thực thi hợp đồng
10. Giải thể doanh nghiệp

Tài liệu liên quan

Tiểu luận : Môi trường văn hoá,môi trường chính trị,pháp luật trong kinh doanh quốc tế. 19 8 33

Tài liệu Tiểu luận: “Môi trường sinh thái và phát triển bền vững” pptx 20 969 5

Xem thêm: Khóa Học Kỹ Năng Sống Cho Người Lớn Khóa 2, Bộ 5 Kỹ Năng Giao Tiếp Tự Tin Và Hiệu Quả

Tiểu luận MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 33 5 41

Xem thêm bài viết thuộc chuyên mục: Tiểu luận