tiểu luận khoa học lãnh đạo quản lý

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (136.01 KB, 24 trang )

Đang xem: Tiểu luận khoa học lãnh đạo quản lý

LỜI MỞ ĐẦU
Nền kinh tế Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế sâu,
rộng ,để xây dựng và phát triển đất nước Đảng và Nhà nước ta đã có nhiều
chủ trương, chính sách kể cả đầu tư nguồn lực quốc gia to lớn như vốn, đầu tư
tín dụng, đất đai, đào tạo nguồn nhân lực, tài nguyên thiên nhiên…. trong đó
con người và lãnh đạo, quản lý nhân lực là hoạt động hết sức quan trọng đóng
vai trò to lớn trong công cuộc đổi mới đất nước.
Quản lý nhân sự dù ở tầm vĩ mô hay vi mô trong nền kinh tế thị trường,
vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật và có ảnh hưởng rất lớn đến quá
trình phát triển của một tổ chức. Muốn sử dụng có hiệu quả con người trong
lao động điều quan trọng và có ý nghĩa quyết định, là phải phát huy sức mạnh
con người khai thác khả năng năng lực tiềm ẩn và sở trường của con người.
Muốn vậy đòi hỏi phải có các chính sách đúng đắn về quản lý nhân sự “làm
thế nào để khuyến khích người lao động làm việc hăng say, sáng tạo? Hay làm
thế nào tạo động lực cho người lao động?” đó là cả một vấn đề phức tạp.
Động lực làm việc ví như là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động
tích cực làm việc, cống hiến hết mình cho sự phát triển của tổ chức, từ đó góp
phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Trong thời gian qua, Đảng và Nhà nước ta cũng đã nhận thức được vai
trò của nguồn nhân lực và tầm quan trọng trong việc tạo động lực cho người
lao động. Đặc biệt là trong khu vực công, vấn đề tạo động lực cho lao động
trong khu vực này đã những bước chuyển mình đáng khích lệ để phù họp với
xu thế chung.Tuy vậy, vấn đề tạo động lực cho người lao động trong khu vực
công ở nước ta hiện nay vẫn gặp một số trở ngại như năng suất lao động chưa
cao và không ổn định, không thu hút được lao động giỏi hay không giữ chân
được lao động có tay nghề…và cho đến nay nó vẫn là một vấn đề cần giải
quyết được.
1

Trong quá trình học tập và nghiên cứu môn học Khoa học lãnh đạo, quản lý,

áp dụng phương pháp “học đi đôi với hành”, để có thể hiểu rõ về vai trò công
tác tạo động lực cho người lao động trong hoạt động lãnh đạo, quản lý tôi đã
quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực cho cán bộ công chức góp phần nâng
cao hiệu quả quản lý nhà nước ” để thực hiện tiểu luận của mình.

2

NỘI DUNG
1. Tổng quan về tạo động lực trong làm việc
1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Động lực lao động
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà
quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là làm thế nào để người lao động lại
làm việc một cách hăng say. Để trả lời được cho câu hỏi này các nhà quản trị
phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho
người lao động trong quá trình làm việc.
Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con
người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả
cụ thể nào đó. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con
người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có
những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này tạo nên
động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những
cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.
1.1.2

Tạo động lực lao động

*Khái niệm tạo động lực:
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách biện pháp thủ thuật

quản lý tác động đến người lao động, nhằm tạo cho người lao động có động
lực trong công việc, tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục
tiêu của quản lý, một khi người lao động có động lực, thì sẽ tạo ra khả năng,
tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác.
Xét theo quan điểm nhu cầu :
Quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước sau:

3

Quá trình tạo động lực
Nhu cầu

Nhu cầu

Giảm

không

Sự căng

Các

Hành vi

được

căng

được

thăng

động cơ

tìm kiếm

thỏa

thẳng

mãnãn
Mãn

thỏa mãn

*Vai trò của tạo động lực trong lao động
Vấn đề tạo động lực trong lao động đóng một vai trò hết sức quan trọng
không chỉ giúp ích cho bản thân người lao động mà còn đối với ngườisử dụng
lao động, cơ quan, tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu đề ra. Khi người lao
động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động
và hiệu quả công tác vì người lao động có động lực, sẽ làm việc say mê hơn
cố gắng tìm tòi sáng tạo nghiên cứu để cải tiến máy móc thiết bị, đem lại hiệu
quả lao động tốt hơn. Người lao động có thu nhập cao hơn, cải thiện đời sống,
cả về vật chất và tinh thần,đồng thời nhà quản lý cũng đạt được các mục tiêu
của tổ chức đề ra.
1.2 Các học thuyết cơ bản về tạo động lực lao động
1.2.2 Thuyết X, Y và Z
Học thuyết X được Douglas MC Gregor đưa ra vào những năm 1960,
đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân sự được áp dụng

trong các doanh nghiệp phương Tây lúc đó. Học thuyết X đưa ra giả thiết có
thiên hướng tiêu cực về con người.
Từ những giả thiết về bản tính con người tiêu cực học thuyết X cung cấp
phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào cả sự
trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
4

– Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các hoạt động doanh
nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như:
tiền, vật tư, thiết bị, con người.
– Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ
để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
– Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu
hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Học thuyết Y
Học thuyết Y được đưa ra vào những năm 1960. có thể nói học thuyết
Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát từ
việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã
đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người.
Từ cách nhìn nhận về con người, học thuyết Y đưa ra phương thức
quản trị nhân lực như sau:
– Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu của cá nhân.
– Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác
dụng mang lại “thu hoạch nội tại”.
– Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc
chắn của các thành viên trong tổ chức.
– Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu
của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.

– Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này tiến bộ
hơn ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con
người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong
chính bản thân họ.
5

Học thuyết Z
Học thuyết Z được tiến sỹ W.Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế
kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học
thuyết Z còn có tên gọi “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của
việc nghiên cứu phương pháp quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ
những năm 1973. Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời
kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980.
Thuyết Z có nội dung như sau:
– Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình
của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách
nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết
sách kịp thời phản ảnh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời
đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết đinh.
– Nhà quản lý cấp trung phải thực hiện được những vai trò thống nhất
tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp
thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
– Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực,
khuyến khích họ đưa ra những phương án đề nghị của mình.
– Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện vai trò thống nhất tư tưởng,
thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến cấp cơ sở, kịp thời báo cáo
tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
– Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm

tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn,
gắn bó vận mệnh của họ và vận mệnh doanh nghiệp.
– Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của
người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không
cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
6

– Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
– Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
– Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp
kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Khi so sánh ba học thuyết này với nhau thấy rằng học thuyết sau chính
là sự khắc phục các mặt hạn chế của học thuyết trước.
Thuyết X nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra
phương pháp quản lý chặt chẽ.
Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra
cách quản lý linh động phù hợp với một số doanh nghiệp lớn, nhiều lĩnh vực
có tri thức và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.
Thuyết Z có nhược điểm tạo sức ỳ nhưng nó cũng đưa ra phương pháp
hiệu quả dẫn đến sự thành công cho công ty và trở thành thuyết quản trị nhân
lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.
Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây
ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều
chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết.
Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa
ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở
điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ
thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình.
Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở

chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương
Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn.
Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về
tri thức quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy
nhiên do quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp
7

các học thuyết trên là hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc
vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà
quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực
quản trị, điều này là quan trọng với nhà quản trị toàn cầu.
1.2.3 Thuyết công bằng của Adam
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận
được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà
họ đã bở ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức
đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuổng để duy trì sự “sự
cân bằng”. Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng
làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa
tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những
nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được
tính hợp lý, họ có thê tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân đê
duy trì “sự cân bằng”.
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám
sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công
cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi đê đánh
giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành
vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tô chức xây dựng được tiêu
chuân cho những người giỏi nhất.

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần
phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia
cho thấy: “Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất
sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất.”

8

1.2.4 Thuvết nhu cầu của Maslow
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:

Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ – Abraham Maslow, con người có
những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được
thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi
một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con
người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này
thúc đấy con người thực hiện những công việc nào đó đê thỏa mãn chúng.
Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý.
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu
tồn tại. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống,
nghỉ ngơi, nhà ở, giao tiếp đi lại, thông tin. Con người cần phải có những
nhu cầu này để tồn tại. Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa mãn
những nhu cầu vật chất của anh ta, anh ta cần được trả lương họp lý để có
thể nuôi sống bản thân anh ta và gia đình. Anh ta phải được ăn trưa và có
những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt
mỏi hay sự đơn điệu của công việc. Trong môi trường sống và làm việc,
con người có nhu cầu được liên kết với cộng đồng qua các hình thức khác
nhau như qua thăm hỏi, tiếp xúc, trao đổi thông tin v.v.v
9

Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thởa mãn, con người bắt đầu
cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Anh ta muốn
được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể. Anh ta muốn làm việc trong một
nơi an toàn, chẳng hạn như trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan
tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho công nhân. Điều này giải thích tại sao
nhiều người không muốn làm việc trên các công trường xây dựng hay các
xưởng đóng tàu. Hơn thế nữa, người công nhân muốn có sự an toàn, ổn định
về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống tương lai của họ. Anh ta không
muốn bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do không chính đáng.
Nhu cầu xã hội
Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều
muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những
người khác. Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường
học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết. Các nhu cầu
này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng.
Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội
bóng đá của công ty và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương
trình công tác xã hội khác. Các nhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyến
khích những hình thức tập hợp đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ
xã hội trong công ty. Những hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên của
một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên cua các bộ phận khác (thậm chí
với những người từ các quốc gia khác). Đồng thời, chúng còn giúp phát triển
ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Trong một số công ty Nhật Bản,
toàn thểnhân viên của công ty tập hợp để hát những bài hát của công ty vào
mỗi buổi sáng.
10

Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận
Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sự
thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc,
những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Xe hơi do
công ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và các
thư ký riêng có thể là những thứ cần thiết thiết thực, song chúng cũng để lại
ấn tượng về tầm quan trọng và sự thành đạt. Những phần thưởng về sự phục
vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi nhất
trong tháng được trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích
đối với cá nhân của mọi người.
Nhu cầu tự hoàn thiện
Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ là sự phát triển khả năng của cá
nhân. Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao
kỷ lục của anh ta hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế
mới. Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị
viên cấp cao, (bao gồm cả các giám đốc), các nhà khoa học…
Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do
thường dẫn tới việc các nhà khoa học, các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công
việc của họ.
1.2.5 Thuyết 2 yếu tố của Herzberg
F. Herzberg chia các yếu tổ tạo lên sự thỏa mãn và không thỏa mãn
trong công việc thành hai nhóm :
–

Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt, để tạo động lực và sự

thỏa mãn trong công việc như:
Sự thành đạt, sự thừa nhận về thành tích, bản chất bên trong công việc,
trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Suy ra đó là các yếu tố thuộc về công
việc và nhu cầu bản thân của người lao động, khi các nhu cầu này được thoa

11

mãn, thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi tnrờng tổ chức như:

–

các chính sách về chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền
lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc…
Theo ông nếu các yếu tố trên mang tính chất tích cực thì sẽ có tác động
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự
hiện diện của chúng thì không đủ điều kiện tạo ra động lực và sự thỏa mãn
trong công việc. Nhưng điều hạn chế của thuyết này là đã tách hai yếu tố trên
thành hai nội dung riêng biệt, do vậy: khi áp dụng thuyết này Công ty CP đầu
tư & phát triển đô thị phải biết kết hợp hai yếu tố trên cho hài hòa. Ví dụ khi
thừa nhận thành tích của một người lao động nào đó ta phải có chính sách
tăng lương hay tặng phần thưởng cho họ, có như vậy mới tạo động lực cho họ
làm việc.
1.3 Các phương hướng, biện pháp tạo động lực
1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
nhân viên
– Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động
hiểu rõ mục tiêu đó.
– Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuân thực hiện công việc cho
người lao động.
– Đánh giá thường xuyên và công bằng thực hiện công việc của nhân viên.
– Phản hồi và định hướng cho nhân viên.
1.3.2 Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
– Môi trường làm việc phù hợp với khả năng tâm sinh lý người lao

động.
– Cung cấp đầy đủ và kịp thời các điều kiện cho sản xuất liên tục
12

– Tuyên chọn và bố trí phù hợp.
– Thiết kế lại công việc làm cho cv ngày càng phù hợp với khả năng của
người lao động
1.3.3. Kích thích lao động
1.3.3.1Kích thích vật chất
*Tiền lương, tiền công:
– Đảm bảo tái sản xuất sức lao động
– Dựa trên cơ sở thỏa thuận, không trái pháp luật
– Thỏa đáng so với đóng góp, phải công bằng
* Khuyến khích tài chính:
– Lựa chọn hình thức khuyến khích họp lý
– Xác định mức khuyến khích hợp lý
– Công khai chính sách khuyến khích đến người lao động
– Thực hiện đảm bảo đúng lúc, công bằng, hợp lý
– Thực hiện khuyến khích tài chính công khai
* Các loại phúc lợi:
– Phúc lợi bắt buộc
– Phúc lợi tự nguyện
1.3.3.2 Kích thích tinh thần
-Tạo công việc làm ổn định
-Phát triển văn hóa doanh nghiệp
-Cung cấp cơ hội học tập -Tạo cơ hội thăng tiến
-Nâng cao trách nhiệm trong công việc
13

-Tổ chức các phong trào thi đua, tặng bằng khen, giấy khen.
1.4.Vai trò của nhà lãnh đạo, quản lý
* Người lãnh đạo, quản lý nên làm gì ?
– Tạo môi tnrờng làm việc hợp lý
– Khen thưởng cho nhân viên nếu họ xứng đáng
– Nâng cao giá trị thực của công việc
– Cập nhật thông tin cho nhân viên
– Phân công công việc một cách công bằng
– Làm cho công việc trở nên vui nhộn hơn là sự căng thăng
– Quan tâm đến điều kiện làm việc của nhân viên, tạo cơ hộiphát triên
cho nhânviên
– Tránh sự đe dọa về sự ổn định trong công việc
– Nêu rõ mục tiêu và nhiệm vụ
2.Thực trạng và giải pháp tạo động lực làm việc khu vực công ở
Việt Nam hiện nay
2.1 Thực trạng tạo động lực làm việc khu vực công ở Việt Nam hiện nay
Chính vì động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm
việc của tổ chức, doanh nghiệp nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm
ở bất cứ tổ chức và doanh nghiệp nào. Đây được coi là một trong những chức
năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu tố mang tính quyết định hiệu quả làm
việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức, cho dù đó là tổ chức của nhà nước
hay tổ chức tư. Đối với bất cứ quốc gia nào, việc tạo động lực cho đội ngũ cán
bộ, công chức có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết
định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy nhà nước. Động lực có ảnh hưởng đến
hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức. Điều này luôn luôn đúng với bất cứ
tổ chức nào, nhưng đối với tổ chức nhà nước điều này quan trọng hơn, bởi vì
14

nếu cán bộ công chức không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc
không tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và
có tác động không tốt đến xã hội, đến công dân – đối tượng phục vụ của các cơ
quan nhà nước.
Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi
quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ
ngân sách nhà nước. Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của
nhà nước có thể bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không
hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin
của nhân dân vào nhà nước.
Những kết quả đạt được:
Một là, cùng với quá trình cải cách thủ tục hành chính, vấn đề tạo
động lực cho cán bộ, công chức đã được cả thiện đáng kể.
Nếu như trước đây với thủ tục hành chính cồng kềnh, cán bộ, công
chức phải làm việc với cường độ cao nhất nhưng hiệu quả công việc không
cao, do các nhiệm vụ chồng chéo nhau. Vì vậy, yêu cầu cải cách hành chính
được đặt ra và được các tổ chức trong khu vực công từ cấp trung ương đến
cấp địa phương tổ chức thực hiện.Cải cách hành chính có tác động to lớn đến
cán bộ, công chức kích thích khả năng làm việc linh hoạt, sáng tạo của nhân
viên, tiết kiệm thời gian, chi phí.
Hai là, vấn đề tiền lương cho người lao động
Chính sách tiền lương sau nhiều lần cải cách, nhất là từ lần cải cách
chính sách tiền lương năm 1993 đến nay, đã từng bước đổi mới theo hướng thị
trường.
Cụ thể là:
a) Đã ngày càng quán triệt hơn quan điểm cải cách chính sách tiền
lương theo địnhhướng thị trường và đảm bảo công bằng xã hội trong điều
kiện xây dựng nền kinhtế thị trường định hướng XHCN; đặc biệt quan điểm
coi việc trả lương đúng chongười lao động là thực hiện đầu tư cho phát triển,
tạo động lực để phát triển kinhtế và nâng cao chất lượng dịch vụ công, góp

15

phần làm trong sạch và nâng cao hiệulực, hiệu quả hoạt động của Bộ máy
Nhà nước.
b/ Tách dần tiền lương khu vực sản xuất, kinh doanh với khu vực hành
chính nhànước và khu vực sự nghiệp cung cấp dịch vụ công, chính sách tiền
lương với chính sách bảo hiểm xã hội và ưu đãi người có công. Mỗi khu vực
có chính sách và cơchế tiền lương phù hợp.Đó là bước tiến rất quan trọng
trong chính sách tiền lương.
c) Từng bước đổi mới chính sách tiền lương, nhất là trong khu vực sản
xuất, kinhdoanh, từng bước tính đúng, tính đủ tiền lương theo nguyên tắc thị
trường, chống bình quân, cào bằng. Trong các loại hình doanh nghiệp, tiền
lương được coi là giá cả sức lao động, hình thành trên cơ sở mặt bằng tiền
lương trên thị trường và bước đầu được xác định thông qua thoả thuận giữa
người lao động và người sử dụng lao động để ký kết hợp đồng lao động cá
nhân và thoả ước lao động tập thể.
d. Tiền lương và thu nhập của người làm công ăn lương có xu hướng
tăng từ 10 –20%/năm, đảm bảo ổn định đời sống và có phần được cải thiện.
Ba là, Tạo động lực làm việc thông qua đánh giá đúng năng lực thực
hiện công việc của công chức, viên chức
Mỗi cá nhân đều muốn được đối xử như những cá nhân riêng biệt, chứ
không phải là bánh xe trong guồng máy. Khi họ hoàn thành tốt công việc,
được đánh giá tốt điều đó sẽ giúp nhân viên cảm thấy được sự quan trọng
trong công việc của mỗi cá nhân và tiến bộ của tô chức. Đồng thời về phía
bạn cũng giúp nhân viên đó thoả mãn nhu cầu hoàn thành công việc, được
công nhận, nhu cầu xã hội và nhu cầu tự trọng. Tuy nhiên bạn phải chắc chắn
là bạn đã đánh giá và khen ngợi đúng, vì nếu không họ sẽ nhận ra bạn không
thành thật trong khen ngợi, sẽ dẫn đến hậu quả xấu. Trong khu vực công, để
kích thích những cá nhân, bản thân công chức, viên chức, thường có các giải

thưởng, như: chiến si thi đua, lao động tiên tiến… Các giải thưởng đó là
nguồn động viên hữu hiệu cho các công chức, viên chức.
16

Hạn chế trong quá trình tạo động lực:
Bên cạnh những kết quả đạt được trong quá trình tạo động lực, khu vực
công cũng bộc lộ nhiều hạn chế.
Mặc dù tiền lương của cán bộ công chức trong khu vực công những
năm qua đã được cải thiện, nhưng mức tăng rất thấp và không đồng đều. So
với các khu vực tư nhân thì mức tăng này chỉ bằng một nửa hoặc 1/3. Lương
thấp, thu nhập thấp cùng với thực trạng nền kinh tế khó khăn làm cho nhiều
cán bộ công chức bỏ nghề hoặc chuyển ra ngoài khu vực tư nhân làm việc.
Mặt khác, bệnh thành tích trong khu vực công còn tồn tại khá phổ biến.
Bệnh thành tích ở đây có nghĩa là chạy đua theo danh hiệu, bất chấp các thủ
đoạn. Tổng hợp số liệu phân loại, xếp hạng cán bộcông chức năm 2013, Bộ
Nội vụ cho biết chỉ có 0,46% cán bộ công chức không hoàn thành nhiệm vụ.
Với chỉ chưa đầy 0,5% được xếp loại không hoàn thành nhiệm vụ, ta sẽ có
con số hơn 95,5% cán bộ công chức hoàn thành nhiệm vụ, hoàn thành tốt
nhiệm vụ, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Tuy nhiên thực tế lại cho thấy, khi
nhìn vào lĩnh vực nào của cuộc sống, từ sản xuất kinh doanh đến y tế, giáo dục,
văn hóa, giao thông vận tải, thủ tục hành chính… cũng nghe ngày càng nhiều
chứ không phải ngày càng ít đi những tiếng kêu than của người dân về dịch vụ
công. Và không lúc nào ta không nghe những lời kêu gọi gỡ khó cho doanh
nghiệp, cải thiện môi trường đầu tư kinh doanh để giúp doanh nghiệp phục hồi,
đẩy mạnh sản xuất.
Đặc biệt, trong khu vực công tình trạng “ nhất hậu duệ, nhì quan hệ, thứ
ba tiền tệ” là một hiện tượng đáng phải bàn. Nếu như khu vực kinh tế tư nhân,
họ sàng lọc nhân viên bằng năng lực, chất lượng và hiệu quả công việc thì
khu vực nhà nước hầu như cán bộ công chức đều là con em của các “vị”, con

Xem thêm: Mẫu Công Văn Là Gì – Cách Hướng Dẫn Viết Công Văn

số này chiếm trên 80%. Và tất yếu, khi vào đây, các “ con em” này được ưu
ái, cơ cấu so với những người còn lại. Chính điều này đã giảm động lực cho
người lao động, những người có năng lực những không có quan hệ thì họ
17

không bao giờ có ý định nộp đơn xin việc vào khu vực công. Vì vậy, khu vực
công ít tuyển được người tài, có năng lực thực sự.
Ngoài ra, môi trường làm việc trong khu vực công không tạo động lực
cho người lao động. Môi trường làm việc không kích thích, thu hút được
người tài. Chúng ta vẫn thường nghe hiện tượng cán bộ công chức là những
người “đi muộn về sớm”, “ sáng la cà café, chiều la cà quán nước”. Mặc dù,
những năm qua Đảng và Nhà nước đã và đang tích cực tinh giản biên chế, sắp
xếp đúng người đúng việc, nhưng hiện tượng thừa nhân lực và thiếu việc để
làm trong khu vực công ở nước ta vẫn còn phổ biến. Vì vậy, tồn tại hiện tượng
cán bộ công chức sau khi được cử đi nâng cao trình độ thường không trở lại
cơ quan làm việc trước đây. Hiện tượng này được gọi là “chảy máu chất
xám”, mất người tài, mất tiền của đầu tư.
Tóm lại, vấn đề tạo động lực làm việc trong khu vực công ở nước ta
hiện nay còn nhiều điều đáng phải bàn. Bên cạnh những mặt đạt được thì vẫn
còn tình trạng bất cập, hạn chế đòi hỏi Đảng và Nhà nước ta cần quan tâm và
có các giải pháp khắc phục nhằm thu hút và nâng cao năng suất của cán bộ
công chức.
2.2 Giải pháp tạo động lực làm việc ở khu vực công ở Việt Nam
hiện nay
Thứ nhất, đảm bảo một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý
Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của
người lao động trong bất cứ tổ chức nào. Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền
lương khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao
động luôn là nhiệm vụ lớn đặt ra cho các cơ quan nhà nước. Muốn cải thiện

được động lực làm việc của cán bộ công chức thông qua tiền lương thì hệ
thống tiền lương phải đảm bảo được các nguyên tắc: trả lương theo cơ chế thị
trường; trả lương theo vị trí công việc; trả lương theo kết quả công việc.
18

Thực tiễn tiền lương ở Việt Nam hiện nay cho thấy, tiền lương trong
khu vực nhà nước thấp hơn nhiều so với khu vực tư nhân, đặc biệt là đối với
khu vực có vốn đầu tư nước ngoài và việc tăng lương đối với khu vực nhà
nước rất khó khăn bởi phụ thuộc nhiều vào điều kiện kinh tế – xã hội. Cải
cách tiền lương trong giai đoạn hiện nay để thực sự trở thành yếu tố thúc đẩy
cán bộ công chức làm việc tốt hơn là vấn đề không dễ, cần sự quan tâm, tham
gia của cả hệ thống chính trị và của Nhà nước.
Thứ hai, đảm bảo phân công công việc phù hợp với khả năng, năng
lực và sở trường của cán bộ công chức
Khi cán bộ công chức được giao công việc phù hợp với khả năng đúng
sở trường, họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa trong những điều
kiện bình thường nhất. Vì vậy, tổ chức cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá
nhân, tính cách của các cán bộ công chức để sắp xếp công việc cho phù hợp.
Thứ ba, xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt được của từng cá nhân
cán bộ công chức.
Xác định rõ ràng mục tiêu công việc cho từng cá nhân CBCC là việc vô
cùng quan trọng, bởi khi có mục tiêu rõ ràng CBCC sẽ có động lực và đích
phấn đấu, chủ động tìm cách đạt được mục tiêu đó. Tuy nhiên, nếu mục tiêu
quá cao hoặc quá thấp chỉ mang tính hình thức không thể thực hiện được sẽ
gây cho cán bộ công chức tâm lý chán nản và mất đi động lực làm việc. Vì
vậy, cần căn cứ vào mục tiêu của tổ chức và của đơn vị để cụ thể hóa thành
mục tiêu cho từng cá nhân. Cán bộ công chức là những người hiểu rõ nhất
những mục tiêu cụ thể nào có thể đem lại hiệu quả chung cho công việc. Họ
chính là người hiểu được mình có khả năng đạt được mục tiêu đó hay không.

Vì vậy, trong quá trình xây dựng mục tiêu cho cấp dưới, các nhà quản lý cần
phải trao đổi, tham khảo ý kiến của họ. Có như vậy, họ mới sẵn sàng thực
hiện mục tiêu đã được đề ra, không cảm thấy bị áp đặt và làm việc có hiệu
quả nhất. Nhà quản lý cần thường xuyên kiểm soát quá trình thực hiện mục
19

tiêu trong thực thi công vụ của cán bộ công chức và điều chỉnh khi cần thiết.
Cán bộ công chứccần được hỗ trợ về điều kiện, phương tiện trang thiết bị, bổ
sung thêm những kỹ năng cần thiết để thực hiện mục tiêu. Đồng thời, nhà
quản lý phải cho cán bộ công chứcthấy ý nghĩa đóng góp của họ đối với sự
phát triển của cơ quan, tổ chức.
Thứ tư, tạo cơ hội thăng tiến cho cán bộ công chức
Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự
nghiệp. Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong cơ
quan hành chính nhà nước, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân,
tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có
ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân cán
bộ công chức, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm
việc với tổ chức.
Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho cán bộ công chứcgiúp họ khẳng
định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và
gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi
công vụ. Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng
thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn
vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng
tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình
đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.
Ngoài ra, cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém
trong tổ chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính

những cá nhân đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Điều này còn
tạo ra một bầu không khí làm việc hiệu quả.
Thứ năm, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả
Môi trường làm việc luôn được các cá nhân quan tâm và coi trọng vì
20

đây là yếu tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.Môi trường làm việc
bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người lao động xung quanh
môi trường đó. Chỉ khi cán bộ công chứccó chuyên môn và có những điều
kiện vật chất thì họ mới có đủ khả năng thực hiện tốt công việc được giao. Đó
có thể là các công cụ vật chất, các thiết bị văn phòng, các kỹ năng phục vụ
cho công việc…
Ngoài các điều kiện vật chất để giúp thực hiện tốt công việc, người làm
việc trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong
cùng một tổ chức. Khi nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho cán bộ
công chứctạo ra bầu không khí làm việc thân thiện trong tổ chức, thì cũng có
thể đem lại hiệu quả nhất định. Vì vậy, các nhà quản lý phải hiểu được quan
điểm của các cá nhân, chia sẻ suy nghĩ và mục tiêu của họ. Thông qua quan
sát, thông qua các cuộc điều tra hoặc qua những cuộc đàm thoại trực tiếp, nhà
quản lý sẽ nhận biết được môi trường làm việc để điều chỉnh theo hướng tích
cực làm cơ sở tạo động lực làm việc cho cán bộ công chứctrong tổ chức.
Thứ sáu, công nhận những đóng góp của cấp dưới
Người làm việc trong tổ chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ
lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức. Ngược
lại, khi được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì những gì đã đóng góp,
cán bộ công chứcsẽ cống hiến không ngừng. Thể hiện niềm tin của lãnh đạo
sẽ góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ công chứccấp dưới.
Khi làm việc tốt, những đóng góp của cán bộ công chứccần được tổ
chức và cấp trên công nhận bằng nhiều hình thức khác nhau như: khen

thưởng, giao công việc thử thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn. Khen
thưởng và công nhận thành tích của người làm việc xuất sắc không chỉ mang
tính chất động viên, đánh giá cá nhân về vật chất và tinh thần, mà còn khuyến
khích các cá nhân khác cố gắng noi theo tấm gương của những cá nhân thành
công để hoàn thiện bản thân. Tuy nhiên, để thực hiện tốt biện pháp này, cần
21

xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt
động. Đó cũng là cơ sở để đảm bảo công bằng giữa các cá nhân trong tổ chức,
tránh tâm lý chán nản, mất động lực làm việc của cá nhân làm việc tốt và tâm
lý ỷ lại của các cá nhân có hiệu quả làm việc thấp.

22

KẾT LUẬN
Nhân lực là tài sản vô giá của mọi tổ chức. Có thể nói, lãnh đạo, quản
lý nguồn nhân lực là chìa khóa cho sự thành công của tổ chức. Một tổ chức
làm tốt công tác lãnh đạo, quản lý tạo động lực làm việc sẽ có được đội ngũ
cán bộ, công chức có chuyên môn có sự gắn kết, có tinh thần gắn bó với công
việc. Chính vì lẽ đó các tổ chức cần phải chú trong đến vấn đề lãnh đạo, quản
lý tạo động lực trong cán bộ, công chức. Qua phân tích thực trạng vấn đề tạo
động lực của khu vực công ở nước ta hiện nay ngoài những ưu điểm còn một
số mặt chưa đạt được, để góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực trong cán
bộ, công chức, viên chức tôi đã mạnh dạn đề ra một sổ giải pháp để khắc phục
những tồn tại trên góp phần vào sự ổn định và hiệu quả ở khu vực công của
Việt Nam hiện nay.
Do trình độ năng lực và thời gian có hạn, bài viết tiểu luận không tránh
khỏi những khiếm quyết, thiếu sót. Tôi rất mong nhận được những ý kiến

nhận xét, bổ sung của thầy giáo, cô giáo đế hoàn thành hơn nữa bài viết.
Xin chân thành cảm ơn!

23

DANH DỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.ThS. Nguyễn Văn Điền, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004) Giáo
trình Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Nxb Lao động Xã hội.
2.TS. Đặng Ngọc Lợi (2014) Khoa học lãnh đạo, quản lý (Hệ đào tạo
Thạc sĩ quản lý kinh tế), Học Viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh.
3. TS. Bùi Anh Tuấn, (2003) Giáo trình Hành vi tổ chức, Trường Đại
học Kinh tế Quốc dân, Nxb thống kê
4.TS. Mai Quốc Chánh, TS. Trần Xuân cầu (2000) Giáo trình Kinh tế
lao động, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Nxb Lao động – Xã hội.

24

Tài liệu liên quan

Tiểu luận “Khoa học và công nghệ là lực lượng sản xuất hàng đầu trong quá trình công nghiệp hoá- hiên đại hoá ở nước ta” 45 843 4

Tài liệu Tiểu luận “Khoa học và công nghệ là lực lượng sản xuất hàng đầu trong quá trình công nghiệp hoá- hiên đại hoá ở nước ta” docx 78 462 0

TÀI LIỆU VỀ PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN BÀI BÁO CÁO KHOA HỌC (SEMINAR) – TIỂU LUẬN KHOA HỌC 27 823 0

Tiểu luận Khoa học công nghệ P.2 pptx 34 414 0

Tiểu luận khoa học – Đề tài: “Tìm hiểu về tranzito khuếch đại công suất” doc 16 824 0

Tiểu luận Khoa học công nghệ doc 46 470 0

Tiểu luận:Khoa học giao tiếp pdf 16 580 0

Tiểu luận khoa học môn Marketing căn bản: MỘT SỐ SUY NGHĨ VỀ NGHIÊN CỨU CẢM NHẬN SAU BÁN HÀNG TẠI CÁC SIÊU THỊ CỦA HÀ NỘI 9 745 3

Tiểu luận Khoa học quản lý “So sánh ưu điểm của các mô hình quản lý Phương Tây và Nhật Bản, qua đó xây dựng mô hình quản lý cho Việt Nam hiện nay” ppt 14 916 3

Xem thêm: hướng dẫn Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh, hướng dẫn Tài Liệu Luận Văn Quản Trị Kinh Doanh

Tiểu luận khoa học chính trị: Đầu tư nước ngoài ppt 49 464 0