hướng dẫn luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Văn hoá doanh nghiệp tại công ty TNHH Canon Việt Nam, cho các bạn làm luận văn tham khảo
ZALO 0932091562 at BÁO GIÁ DV VIẾT BÀI TẠI: TRANGLUANVAN.COM
Luận văn: Văn hoá doanh nghiệp tại công ty Canon Việt Nam
1. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ——————— HÀ THỊ THU HƢƠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2014 2. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ——————— HÀ THỊ THU HƢƠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI Hà Nội – 2014 Ket-noi.com kho tai lieu mien phiKet-noi.com kho tai lieu mien phi 3. MỤC LỤC Danh mục chữ viết tắt …………………………………………………………………………i Danh mục bảng biểu…………………………………………………………………………..ii LỜI MỞ ĐẦU………………………………………………………………………………….. 1 CHƢƠNG 1: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP…………………………………………………………………………….. 6 1.1. Một số khái niệm cơ bản ………………………………………………………………………..6 1.1.1. Văn hóa…………………………………………………………………………….. 6 1.1.2. Văn hóa doanh nghiệp………………………………………………………… 7 1.2. Các biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp……………………………………………….10 1.2.1. Cấp độ 1 – Những giá trị văn hóa hữu hình …………………………. 10 1.2.2. Cấp độ 2 – Những giá trị được tuyên bố………………………………. 12 1.2.3. Cấp thứ 3 – Các giá trị ngầm định……………………………………… 13 1.3. Vai trò của văn hóa với sự phát triển của doanh nghiệp………………………….15 1.3.1. Thu hút và gìn giữ nhân tài cho doanh nghiệp……………………… 15 1.3.2. VHDN tăng tính nhất quán của hành vi ………………………………. 16 1.3.3. VH tạo động lực làm việc ………………………………………………….. 16 1.3.4. Tạo sự khác biệt, lợi thế cạnh tranh và sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp………………………………………………………………………. 17 1.3.5. VHDN thúc đẩy sự sáng tạo ………………………………………………. 18 1.3.6. VH tiêu cực là yếu tố kìm hãm sự phát triển ………………………… 18 1.3.7. Văn hóa cá nhân ………………………………………………………………. 20 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM……………………………………………………….21 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty………………………………………….21 2.1.1.Giới thiệu về công ty………………………………………………………….. 21 4. 2.1.2.Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp…. 23 2.1.3.Các thành tích mà doanh nghiệp đạt được trong sản xuất kinh doanh và hoạt động xã hội: ………………………………………………………… 23 2.2. Những yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến văn hóa doanh nghiệp tại công ty..25 2.2.1. Các yếu tố bên ngoài ………………………………………………………… 25 2.2.2. Những yếu tố thuộc về công ty……………………………………………. 30 2.3. Phân tích các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH Canon Việt Nam…………………………………………………………………………………………33 2.3.1. Vài nét về VHDN Nhật Bản trong nền kinh tế thị trường……….. 34 2.3.2.Văn hóa công ty TNHH Canon Việt Nam……………………………… 35 2.3.3. Nhận thức về VHDN của cán bộ nhân viên trong công ty ……… 46 2.3.4. Ảnh hưởng của VHDN đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Canon Việt Nam ………………………………………………….. 51 CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ GÓP PHẦN PHÁT TRIỂN VHDN TẠI CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM …………………………………….58 3.1.Phƣơng hƣớng phát triển của công ty trong thời gian tới…………………………58 3.1.1 Mục tiêu và kế hoạch kinh doanh năm 2014 …………………………. 58 3.1.2 Mục tiêu phấn đấu của công ty trong dài hạn……………………….. 58 3.1.3 Định hướng phát triển của công ty………………………………………. 58 3.2. Đề xuất một số giải pháp………………………………………………………………………59 3.2.1. Nâng cao ý thức về văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ, công, nhân viên ………………………………………………………………………………………….. 59 3.2.2. Duy trì, phát triển văn hóa doanh nghiệp và định hướng tiếp thu có chọn lọc các giá trị văn hóa mới ……………………………………….. 62 3.2.3.Tuyển dụng nhân viên phù hợp với VHDN……………………………. 66 3.2.4.Coi trọng công tác tuyên truyền giáo dục vận động cán bộ công nhân viên ………………………………………………………………………………………….. 67 Ket-noi.com kho tai lieu mien phiKet-noi.com kho tai lieu mien phi 5. 3.3.5.Phát huy năng lực con người: …………………………………………….. 68 3.2.6. Tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh và cởi mở:…………. 69 KẾT LUẬN…………………………………………………………………………………….73 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………….75 PHỤ LỤC 6. i DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 DN Doanh nghiệp 2 VH Văn hóa 3 VHDN Văn hóa doanh nghiệp 4 HC- TH Hành chính – Tổng hợp 5 HC- NS Hành chính – Nhân sự Ket-noi.com kho tai lieu mien phiKet-noi.com kho tai lieu mien phi 7. ii DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Bảng Nội dung Trang 1 Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty Canon Việt Nam 20 2 Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật tại Công ty năm 2013 21 3 Bảng 2.3 Đánh giá của cán bộ nhân viên về các cấp độ văn hoá mà công ty đang xây dựng 46 8. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp đƣợc coi là một xã hội thu nhỏ. Xã hội lớn có nền văn hóa lớn, xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũng cần xây dựng cho mình một nền văn hóa riêng biệt. Bản sắc VHDN là một trong những tiêu chí đánh giá DN góp phần quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Với xu thế phát triển chung hiện nay của nền kinh tế thế giới là đang tiến dần đến tầm cao của nền kinh tế tri thức, ở nơi đó VH đƣợc coi trọng hơn bao giờ hết. Xu thế mới tạo ra một sân chơi mới, với những luật lệ mới và những thành viên có thể đáp ứng đƣợc luật chơi. Đó là những doanh nghiệp đã xây dựng văn hóa đủ mạnh để tự tin hòa nhập và phát triển bền vững. Trong những năm gần đây, ở Việt Nam chủ đề văn hoá doanh nghiệp đã dành đƣợc sự quan tâm của rất nhiều nhà nghiên cứu và các doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp Nhật Bản, VHDN đƣợc coi là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển lâu dài của công ty. Chính nền văn hoá ấy là nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực tạo nên sức mạnh vô hình cho doanh nghiệp, là tôn chỉ phƣơng châm hoạt động cho mỗi DN tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh cho DN trên bƣớc đƣờng phát triển của mình. Đối với Tập đoàn Canon việc xây dựng và phát triển VHDN là một trong những điều kiện tiên quyết và đã đƣợc thực hiện từ rất lâu. Cũng nhƣ công ty mẹ (Tập đoàn Canon) tại Nhật Bản, Công ty TNHH Canon Việt Nam – CVN ngay từ những ngày đầu thành lập nhà máy tại Việt Nam, Ban lãnh đạo của công ty đã đặt trọng tâm vào việc xây dựng và phát triển VHDN công ty theo mô hình VHDN của công ty mẹ bằng các triết lý văn hoá mang tính dân tộc, sau đó là bằng các chính sách, biện pháp cụ thể để tạo ra những nét văn hoá mang đậm bản sắc doanh nghiệp. Sau một thời gian nghiên cứu, quan Ket-noi.com kho tai lieu mien phiKet-noi.com kho tai lieu mien phi 9. 2 sát và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Canon Việt Nam, cũng nhƣ tìm hiểu thực trạng VHDN của Công ty trong những năm qua em quyết định chọn đề tài “Văn hoá doanh nghiệp tại công ty TNHH Canon Việt Nam ” làm luận văn tốt nghiệp cho mình với hi vọng giới thiệu về VHDN Nhật Bản và chia sẻ hiểu biết về tầm quan trọng của VHDN đối với sự phát triển của DN. 2. Tình hình nghiên cứu Văn hoá doanh nghiệp là một đề tài không mới có thể nói tình hình nghiên cứu về văn hoá doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc nhƣ sau: – Trong nƣớc: Mặc dù đề tài văn hoá doanh nghiệp tại Việt Nam mới đƣợc quan tâm khoảng 10 năm trở lại đây nhƣng cũng đã có nhiều công trình đƣợc nghiên cứu về văn hoá doanh nghiệp và đƣợc công bố nổi bật nhƣ: Văn hoá và triết lý kinh doanh của tiến sĩ Đỗ Minh Cƣơng (xuất bản năm 2000). Trong tác phẩm này, tiến sĩ Đỗ Minh Cƣơng đã đƣa ra định nghĩa về văn hoá doanh nghiệp và cấu trúc của nó. Nhƣng tiến sĩ Đỗ Minh Cƣơng lại không đi sâu hƣớng nghiên cứu này, mà chỉ chọn vấn đề triết lý kinh doanh để nghiên cứu. Tác giả Trần Quốc Dân cũng có nhiều nghiên cứu về đề tài này nhƣ: “Tinh thần doanh nghiệp giá trị định hướng của kinh doanh Việt Nam”(năm 2003); tiếp đó tác giả cho ra đời cuốn “Sức hấp dẫn – Một giá trị văn hoá doanh nghiệp” (năm 2005) trong cuốn này tác giả đã khẳng định khi doanh nghiệp có môi trƣờng văn hoá doanh nghiệp tốt sẽ tạo ra một sức hấp dẫn với khách hàng, thu hút đƣợc nhân tài, nhân lực đến với doanh nghiệp,nâng cao vị thế và khẳng định thƣơng hiệu của doanh nghiệp. Ngoài ra trên Internet còn có rất nhiều bài viết nghiên cứu, phân tích và đánh giá về văn hoá doanh nghiệp theo các góc nhìn và các khía cạnh khác nhau nhƣ: Văn hóa kinh doanh Nhật Bản; Vài nét trong văn hóa kinh doanh Nhật Bản (Saga.vn – năm 2007); Văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản 10. 3 (duhocnhatban.edu.vn – năm 2010) hay Lịch sử các thương hiệu nổi tiếng (maxbrands.com)… – Ngoài nƣớc: Năm 1999 tác giả Edgar H.Schein đã cho ra đời cuốn sách The Coporate Culture Survival Guid trong đó tác giả đi sâu nghiên cứu về các tầng giá trị của văn hoá doanh nghiệp biểu hiện qua 3 cấp độ: cấp độ1 -các giá trị hữu hình, cấp độ 2 – các giá trị đƣợc chấp nhận và cấp độ 3 – các giá trị nền tảng. Tóm lại, tất cả những công trình nghiên cứu, những bài viết đã nêu ở trên, của các tác giả rất có ý nghĩa cho việc hình thành cơ sở lý luận về VHDN. Nhƣng chƣa có công trình nào nghiên cứu về thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại một doanh nghiệp Nhật Bản hoạt động tại Việt Nam cụ thể là Công ty TNHH Canon Việt Nam. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu về thực trạng văn hoá doanh nghiệp đã đƣợc xây dựng và phát triển từ ngày đầu thành lập đến nay tại công ty TNHH Canon Việt Nam. Nhiệm vụ nghiên cứu là hoàn thành bản luận văn trong đó có tổng kết một số lý thuyết quan trọng liên quan đến văn hoá doanh nghiệp. – Xác định thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH Canon Việt Nam. – Làm rõ các yếu tố cấu thành và các nhân tố ảnh hƣởng đến văn hoá doanh nghiệp. – Đánh giá ảnh hƣởng của VHDN đến hoạt động Sản xuất kinh doanh của Công ty. – Đề xuất các giải pháp để góp phần phát triển văn hoá doanh nghiệp sâu và rộng hơn tại công ty Canon Việt Nam. Ket-noi.com kho tai lieu mien phiKet-noi.com kho tai lieu mien phi 11. 4 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu là văn hóa doanh nghiệp, nghiên cứu về thực trạng VHDN trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể đó là Công ty TNHH Canon Việt Nam. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu: Đề tài đƣợc thực hiện dựa trên phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu là phƣơng pháp định lƣợng, kết hợp với phƣơng pháp định tính cùng một số phƣơng pháp khác nhƣ thống kê mô tả và phân tích – tổng hợp. Để nghiên cứu văn hóa của công ty tác giả đã sử dụng cách tiếp cận thực tế tại công ty trong suốt quá trình thực hiện đề tài. Nghiên cứu các qui định chung của công ty, tinh thần 5S, hoạt động Kaizen hay nghiên cứu các lễ nghi, các sinh hoạt mà ở đó văn hoá doanh nghiệp công ty đƣợc thể hiện rõ nét nhƣ ngày hội Gia đình, lễ kỷ niệm thành lập công ty… Số liệu thực hiện đề tài bao gồm số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp, số liệu thứ cấp đƣợc Công ty cung cấp và thu thập từ sách, Internet. Còn số liệu sơ cấp đƣợc nghiên cứu điều tra từ nhân viên của Công ty. Để xây dựng đƣợc bảng câu hỏi tác giả đã dựa vào các yếu tố then chốt cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp. Sau đó tác giả chọn lấy số lƣợng là 40 ngƣời trong đó có 10 ngƣời là cán bộ quản lý tầm cao, 10 ngƣời là cán bộ quản lý tầm trung và 20 ngƣời là công nhân để gửi phiếu điều tra và phỏng vấn. 6. Những đóng góp của luận văn Đề tài nghiên cứu về các cấp độ văn hoá tại Công ty TNHH Canon Việt Nam đƣợc thực hiện nhằm hệ thống hoá các khái niệm và các nội dung liên quan đến văn hoá doanh nghiệp. Từ việc hệ thống hoá lý thuyết, thông qua việc mô tả, phân tích các giá trị văn hoá đƣợc biểu hiện qua các cấp độ đề tài giúp ngƣời đọc hiểu rõ hơn 12. 5 về thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty 100% vốn đầu tƣ nƣớc ngoài cụ thể là công ty TNHH Canon Việt Nam và đƣa ra các giải pháp để góp phần phát triển văn hoá doanh nghiệp tại Công ty. 7. Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của luận văn đƣợc chia làm 3 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1 : Những cơ sở lý luận cơ bản về văn hoá doanh nghiệp Chƣơng 2 : Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại công ty TNHH Canon Việt Nam. Chƣơng 3 : Các giải pháp để góp phần phát triển văn hoá doanh nghịêp tại công ty TNHH Canon Việt Nam Ket-noi.com kho tai lieu mien phiKet-noi.com kho tai lieu mien phi 13. 6 CHƢƠNG 1 NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1. Văn hóa Văn hóa là một khái niệm rộng lớn, bao trùm mọi mặt hoạt động của xã hội, mọi lĩnh vực của cuộc sống, của cộng đồng, tới từng gia đình và các cá nhân. Văn hoá là một khái niệm đa nghĩa. Thông thƣờng, trong cộng đồng văn hoá đƣợc hiểu là trình độ học vấn, lối sống, đạo đức,…Văn hoá là một vấn đề đa dạng, trừu tƣợng nên đã có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá: Theo các nhà văn hoá thì: “ Văn hoá là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con ngƣời sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tƣơng tác giữa con ngƣời với môi trƣờng tự nhiên và xã hội”. Khái niệm về văn hóa thì có nhiều song khái niệm rộng nhất về văn hoá có lẽ là của Edouard Heriot, theo ông: “Văn hoá là cái còn lại sau khi ngƣời ta đã quên đi tất cả, là cái vẫn còn thiếu sau khi ngƣời ta đã học tất cả ”<4>. Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Văn hoá là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần do loài ngƣời tạo ra trong lịch sử của mình trong mối quan hệ với con ngƣời, với tự nhiên và với xã hội”<3>. Tổng giám đốc UNESCO – Frederico Mayor đƣa ra một định nghĩa về văn hoá tại Hội nghị liên chính phủ về chính sách văn hoá năm 1970 tại Viense: “Văn hoá là tổng thể sống động các hoạt động sáng tạo (của các cá nhân và các cộng đồng) trong quá khứ và hiện tại. Qua các thế kỷ, hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên hệ thống các giá trị, các truyền thống và thị hiếu – những yếu tố xác định đặc tính riêng của từng dân tộc”<2>. Theo khái niệm này, ý nghĩa của văn hoá đƣợc nâng cao trở thành yếu tố làm nên sự khác biệt giữa các quốc gia song lại đƣợc diễn giải rất gần gũi và chi tiết và 14. 7 đƣợc cộng đồng quốc tế cũng nhƣ nhiều nhà nghiên cứu xã hội học hiện nay thừa nhận. 1.1.2. Văn hóa doanh nghiệp 1.1.2.1. Các khái niệm Đề cập đến khái niệm “Văn hóa doanh nghiệp” đã có rất nhiều ý kiến khác nhau. Trƣớc khi hai khái niệm “Văn hóa” và “doanh nghiệp” đƣợc ghép lại với nhau, đã có hàng chục định nghĩa khác nhau về văn hoá. Khi kết hợp “Văn hóa” với “doanh nghiệp” thì nghĩa của nó đã đƣợc thu hẹp đi rất nhiều. Tuy nhiên cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” vẫn có rất nhiều định nghĩa khác nhau. Cụ thể là: Theo Jaques (1952): Văn hóa của một doanh nghiệp là cách tƣ duy và hành động hàng ngày của các thành viên. Đó là điều mà các thành viên phải học và ít nhiều phải tuân theo để đƣợc chấp nhận vào doanh nghiệp đó. Văn hóa theo nghĩa này bao gồm một loạt các hành vi ứng xử, các phƣơng thức sản xuất, kỹ năng và kiến thức kỹ thuật, quan điểm về kỷ luật, các thông lệ và thói quen quản lý, các mục tiêu của những ngƣời liên quan, cách trả lƣơng, quan điểm về các công việc khác nhau, niềm tin vào tính dân chủ trong các buổi thảo luận và những quy ƣớc, những điều cấm kỵ Theo Denison (1990): VHDN chỉ những giá trị, tín ngƣỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý doanh nghiệp, cũng nhƣ một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này. Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO): “VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”<4>. Một định nghĩa phổ biến và đƣợc chấp nhận rộng rãi do chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein đƣa ra: “VHDN là tổng hợp các quan Ket-noi.com kho tai lieu mien phiKet-noi.com kho tai lieu mien phi 15. 8 niệm chung mà các thành viên trong công ty học đƣợc trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trƣờng xung quanh”<4>. Là một khái niệm trừu tƣợng và có nhiều cách hiểu khác nhau, tuy nhiên có thể hiểu VHDN theo nghĩa đầy đủ nhƣ sau: VHDN là toàn bộ các giá trị vật chất và tinh thần đƣợc gây dựng nên trong suốt quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, quan niệm và tập quán và truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN và chi phối đến tình cảm, nếp suy nghĩ, niềm tin, lý tƣởng và hành vi của mọi thành viên của DN trong việc thực hiện và theo đuổi các mục tiêu.VHDN là một trong những yếu tố gắn kết lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể, hƣớng hành vi cá nhân vào việc thực hiện tốt nhất mục tiêu và sự kỳ vọng của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình nhƣng vô giá, đƣợc thể hiện qua phong cách lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tƣ liệu, thông tin nói chung đƣợc gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại đƣợc. Trong khuynh hƣớng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con ngƣời mà văn hóa doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Nhƣ vậy, VHDN là sản phẩm của những ngƣời làm cùng trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. VHDN xác lập một hệ thống các giá trị đƣợc mọi ngƣời trong DN chấp nhận, đề cao, chia sẻ và ứng xử theo các giá trị đó. VHDN tạo nên sự khác biệt cho DN và đƣợc coi là bản sắc riêng của mỗi DN. VHDN hay VH tổ chức còn đƣợc hiểu là một hệ thống hữu cơ các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi do các thành viên trong DN đó sáng tạo và tích lũy trong quá trình tƣơng tác với môi trƣờng bên ngoài và hội 16. 9 nhập bên trong tổ chức. Trong quá trình đó, nó đã có hiệu lực và đƣợc coi là đúng đắn; do đó, đƣợc chia sẻ và phổ biến rộng rãi giữa các thế hệ thành viên nhƣ một phƣơng pháp chuẩn mực để nhận thức, tƣ duy và cảm nhận trong mối quan hệ với các vấn đề mà họ phải đối mặt. Cách tiếp cận này nhấn mạnh đến ba vấn đề quan trọng: Thứ nhất: Các giá trị VHDN phải là một hệ thống có quan hệ chặt chẽ với nhau, đƣợc chấp nhận và phổ biến rộng rãi giữa các thành viên trong DN. Sự tƣơng tác giữa các giá trị VH sẽ tạo ra những đặc trƣng nhất định của mỗi nền VH. Nhƣ vậy, khi xây dựng VHDN, DN phải hiểu rõ mục tiêu của mình là xây dựng một nền VH nhƣ thế nào và xác định các giá trị phù hợp với mục tiêu đó. Thứ hai: Hệ thống các giá trị VH phải là kết quả của quá trình lựa chọn hoặc sáng tạo của chính thành viên bên trong DN, trong đó ngƣời sáng tạo và lãnh đạo đóng vai trò quyết định trong quá trình đó. Sự lựa chọn nhƣ vậy sẽ tạo ra bản sắc VH khác biệt giữa các tổ chức. Các giá trị này phải đƣợc kiểm nghiệm qua thực tế và đã chứng tỏ đƣợc sự ảnh hƣởng tích cực đối với hiệu quả hoạt động của DN. Thứ ba: Các giá trị VHDN phải có một sức mạnh đủ để tác động đến nhận thức, tƣ duy và cảm nhận của các thành viên trong DN đối với các vấn đề và quan hệ của DN. Nói cách khác, các giá trị VHDN chỉ đƣợc tồn tại khi các thành viên trong tổ chức đó sử dụng nhƣ những chuẩn mực trong nhận thức, tƣ duy, cảm nhận và hành động, xác định những ƣu tiên, tốt, xấu. Những giá trị có khả năng ảnh hƣởng nhƣ vậy là kết quả của một quá trình tác động lâu dài và liên tục của ban lãnh đạoDN. Trong các DN, phần nhiều các giá trị VHDN ban đầu đƣợc thể hiện thông qua các quy tắc, các quy định có tính chất bắt buộc nhƣng khi đƣợc chấp nhận rộng rãi thì chúng lại trở thành những giá trị, những chuẩn mực và nguyên tắc bất thành văn chi phối hành vi của mọi thành viên trong tổ chức. Khi đó, Ket-noi.com kho tai lieu mien phiKet-noi.com kho tai lieu mien phi 17. 10 VHDN sẽ đóng vai trò nhƣ một "hệ điều hành" của DN, tức là nó có tác động điều chỉnh từ các hoạt động thƣờng nhật, sự phối hợp giữa các cá nhân, các bộ phận cho đến việc chọn lựa chiến lƣợc hoạt động, cơ cấu tổ chức, khả năng thích ứng hay sự ổn định của một DN. Do đó, VHDN có ảnh hƣởng quyết định đến hiệu quả hoạt động, khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của mỗi DN<1>. 1.2. Các biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp VHDN đƣợc cấu thành từ 3 yếu tố, mỗi yếu tố đƣợc biểu hiện với những đặc điểm, hình thức khác nhau nhƣng đều có một mục đích chung là thể hiện đƣợc đặc trƣng VH của tổ chức và lan truyền VH ấy tới các thành viên trong tổ chức.Theo Edgar H.Schein, đề cập trong cuốn sách của ông mang tên “The corporate culture survival guide”, văn hoá doanh nghiệp có ba tầng giá trị: các giá trị hữu hình, các giá trị đƣợc chấp nhận và các giá trị nền tảng. 1.2.1. Cấp độ 1 – Những giá trị văn hóa hữu hình Những giá trị văn hóa hữu hình là những cái thể hiện đƣợc ra bên ngoài rõ ràng, dễ nhận biết nhất của VHDN. Các thực thể hữu hình mô tả một cách tổng quan nhất môi trƣờng vật chất và các hoạt động xã hội trong một doanh nghiệp. Bao gồm các hình thức cơ bản sau: 1.2.1.1. Kiến trúc đặc trưng và diện mạo doanh nghiệp Đƣợc coi là bộ mặt của DN, kiến trúc và diện mạo luôn đƣợc các DN quan tâm, xây dựng. Kiến trúc, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tƣợng mạnh với khách hàng, đối tác… về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp của bất kỳ DN nào. Diện mạo thể hiện ở hình khối kiến trúc, quy mô về không gian của DN. Kiến trúc thể hiện ở sự thiết kế các phòng làm việc, bố trí nội thất trong phòng, màu sắc chủ đạo,…Tất cả những sự thể hiện đó đều có thể làm nên đặc trƣng cho DN. Thực tế cho thấy, cấu trúc và diện mạo có ảnh hƣởng đến tâm lý trong quá trình làm việc của ngƣời lao động. 18. 11 1.2.1.2. Lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa Đây là những hoạt động đã đƣợc dự kiến từ trƣớc và đƣợc chuẩn bị kỹ lƣỡng. Lễ nghi theo từ điển tiếng Việt là toàn thể những cách làm thông thƣờng theo phong tục, áp dụng khi tiến hành một cuộc lễ. Theo đó, lễ nghi là những nghi thức đã trở thành thói quen, đƣợc mặc định sẽ đƣợc thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó, nó thể hiện trong đời sống hàng ngày chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt. Lễ nghi tạo nên đặc trƣng về văn hóa, với mỗi nền VH khác nhau các lễ nghi cũng có hình thức khác nhau. Những ngƣời quản lý có thể sử dụng lễ nghi nhƣ một cơ hội quan trọng để giới thiệu về những giá trị đƣợc tổ chức coi trọng. Đó cũng là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những giá trị riêng của tổ chức, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng chia sẻ cách nhận thức về những sự kiện trọng đại, để nêu gƣơng và khen tặng những tấm gƣơng điển hình đại biểu cho những niềm tin và cách thức hành động cần tôn trọng của tổ chức. Lễ kỷ niệm là hoạt động đƣợc tổ chức nhằm nhắc nhở mọi ngƣời trong DN ghi nhớ những giá trị của DN và là dịp tôn vinh DN, tăng cƣờng sự tự hào của mọi ngƣời về DN. Đây là hoạt động quan trọng đƣợc tổ chức sống động nhất. Các sinh hoạt văn hóa nhƣ các chƣơng trình ca nhạc, thể thao, các cuộc thi trong các dịp đặc biệt,…là hoạt động không thể thiếu trong đời sống văn hóa. Các hoạt động này đƣợc tổ chức tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức khoẻ, làm phong phú thêm đời sống tinh thần, tăng cƣờng sự giao lƣu, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên. 1.2.1.3. Ngôn ngữ, khẩu hiệu Ngôn ngữ là phƣơng tiện giao tiếp trong đời sống hàng ngày, do cách ứng xử, giao tiếp giữ các thành viên trong DN quyết định. Những ngƣời sống và làm việc trong cùng một môi trƣờng có xu hƣớng dùng chung một thứ ngôn ngữ. Các thành viên trong DN để làm việc đƣợc với nhau cần có sự hiểu Ket-noi.com kho tai lieu mien phiKet-noi.com kho tai lieu mien phi 19. 12 biết lẫn nhau thông qua việc sử dụng chung một ngôn ngữ, tiếng “lóng” đặc trƣng của DN. Những từ nhƣ "Zero defect", "No claim, no problem",…đƣợc hiểu rất khác nhau tùy theo VH của từng DN. Khẩu hiệu là một câu nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ nhớ thể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của một công ty. 1.2.1.4. Biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục Biểu tƣợng là biểu thị một cái gì đó không phải là chính nó và có tác dụng giúp mọi ngƣời nhận ra hay hiểu đƣợc cái mà nó biểu thị. Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trƣng của biểu tƣợng. Một biểu tƣợng khác là logo. Logo là một tác phẩm sáng tạo thể hiện hình tƣợng về một tổ chức bằng ngôn ngữ nghệ thuật. Logo là loại biểu trƣng đơn giản nhƣng có ý nghĩa lớn nên đƣợc các DN rất quan tâm chú trọng. Logo đƣợc in trên các biểu tƣợng khác của DN nhƣ bảng nội quy, bảng tên công ty, đồng phục, các ấn phẩm, bao bì sản phẩm, các tài liệu đƣợc lƣu hành,… Bài hát truyền thống, đồng phục là những giá trị văn hóa tạo ra nét đặc trƣng cho DN và tạo ra sự đồng cảm, gắn bó giữa các thành viên. Đây cũng là những biểu tƣợng tạo nên niềm tự hào của nhân viên về công ty mình. Ngoài ra, các giai thoại, truyện kể, các ấn phẩm điển hình,…là những biểu tƣợng giúp mọi ngƣời thấy rõ hơn về những giá trị VH của tổ chức. 1.2.2. Cấp độ 2 – Những giá trị được tuyên bố Bao gồm các chiến lƣợc, mục tiêu, các nội quy, quy định, tầm nhìn, sứ mệnh đƣợc công bố công khai để mọi thành viên của DN nỗ lực thực hiện. Đây là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của nhân viên. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì có thể nhận biết và diễn đạt một cách rõ rang, chính xác. 1.2.2.1. Tầm nhìn Tầm nhìn là trạng thái trong tƣơng lai mà DN mong muốn đạt tới. Tầm nhìn cho thấy mục đích, phƣơng hƣớng chung để dẫn tới hành động thống 20. 13 nhất. Tầm nhìn cho thấy bức tranh toàn cảnh về DN trong tƣơng lai với giới hạn về thời gian tƣơng đổi dài và có tác dụng hƣớng mọi thành viên trong DN chung sức, nỗ lực đạt đƣợc trạng thái đó. 1.2.2.2. Sứ mệnh và các giá trị cơ bản Sứ mệnh nêu lên lý do vì sao tổ chức tồn tại, mục đích của tổ chức là gì? Tại sao làm vậy? Làm nhƣ thế nào? Để phục vụ ai? Sứ mệnh và các giá trị cơ bản nêu lên vai trò, trách nhiệm mà tự thân DN đặt ra. Sứ mệnh và các giá trị cơ bản cũng giúp cho việc xác định con đƣờng, cách thức và các giai đoạn để đi tới tầm nhìn mà DN đã xác định. 1.2.2.3. Mục tiêu chiến lược Trong quá trình hình thành, tồn tại và phát triển, DN luôn chịu các tác động cả khách quan và chủ quan. Những tác động này có thể tạo điều kiện thuận lợi hay thách thức cho DN. Mỗi tổ chức cần xây dựng những kế hoạch chiến lƣợc để xác định “lộ trình” và chƣơng trình hành động ,tận dụng đƣợc các cơ hội, vƣợt qua các thách thức để đi tới tƣơng lai, hoàn thành sứ mệnh của DN. Mối quan hệ giữa chiến lƣợc và VHDN có thể đƣợc giải thích nhƣ sau: Khi xây dựng chiến lƣợc cần thu thập thông tin về môi trƣờng. Các thông tin thu thập đƣợc lại đƣợc diễn đạt và xử lý theo cách thức, ngôn ngữ thịnh hành trong DN nên chúng chịu ảnh hƣởng của VHDN. VH cũng là công cụ thống nhất mọi ngƣời về nhận thức, cách thức hành động trong quá trình triển khai các chƣơng trình hành động. 1.2.3. Cấp thứ 3 – Các giá trị ngầm định Các giá trị ngầm định là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm đã ăn sâu trong tiềm thức mỗi thành viên trong DN. Các ngầm định là cơ sở cho các hành động, định hƣớng sự hình thành các giá trong nhận thức cho các cá nhân. Theo nhà kinh tế học Schein, hệ thống giá trị ngầm định đƣợc thể hiện qua các mối quan hệ sau: Ket-noi.com kho tai lieu mien phiKet-noi.com kho tai lieu mien phi 21. 14 1.2.3.1. Ngầm định về quan hệ giữa con người với môi trường Về mối quan hệ này, mỗi ngƣời và mỗi tổ chức có nhận thức khác nhau. Một số cho rằng họ có thể làm chủ đƣợc trong mọi tình huống, tác động của môi trƣờng không thể làm thay đổi vận mệnh của họ. Một số khác thì cho rằng cần phải hòa nhập với môi trƣờng, hay tìm cách sao cho có một vị trí an toàn để không phải chịu những tác động bất lợi của môi trƣờng. Những tổ chức, cá nhân có suy nghĩ tiêu cực thì cho rằng không thể thay đổi đƣợc những gì mà số phận đã an bài, nên đành phải chấp nhận số phận đó. Đây là những tổ chức, cá nhân có xu hƣớng an phận, không muốn cố gắng. 1.2.3.2. Ngầm định về quan hệ giữa con người với con người Ngoài mối quan hệ xã hội, các thành viên trong tổ chức còn có mối quan hệ trong công việc. Các quan hệ này có ảnh hƣởng tƣơng hỗ lẫn nhau. Một số tổ chức ủng hộ thành tích và sự nỗ lực của mỗi cá nhân. Một số khác lại khuyến khích sự hợp tác và tinh thần tập thể. Triết lý quản lý của mỗi tổ chức có thể coi trọng tính độc lập, tự chủ hoặc ngƣợc lại đề cao tính dân chủ. Để xác định chính xác và tƣ tƣởng chủ đạo trong mối quan hệ giữa con ngƣời trong tổ chức cần đánh giá vai trò của mỗi các nhân trong mối quan hệ với các thành viên còn lại. 1.2.3.3. Ngầm định về bản chất con người Các tổ chức theo học thuyết khác nhau có quan niệm khác nhau về bản chất con ngƣời. Một số tổ chức theo trƣờng phái thuyết kỹ trị đƣợc chủ trƣơng bởi các nhà quản lý nhƣ H. Fayol, Gantt, Gilbreth,… mà đại diện tiêu biểu là Frederick Wilson Taylor (1856 – 1915), một kỹ sƣ ngƣời Mỹ, cho rằng bản chất con ngƣời là lƣời biếng, tinh thần tự chủ, khả năng sáng tạo kém. Một số tổ chức theo thuyết nhân văn lại cho rằng bản chất con ngƣời là có tinh thần tự chủ cao, có trách nhiệm và có khả năng sáng tạo tiềm ẩn, đánh giá cao khả năng của ngƣời lao động, đề cao ngƣời lao động và coi đó là chìa khóa của sự 22. 15 thành công. Các quan điểm khác nhau dẫn đến những phƣơng pháp quản lý khác nhau và có tác động đến nhân viên theo những cách khác nhau. 1.2.3.4. Ngầm định về bản chất hành vi con người Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức căn cứ vào thái độ, tính cách, nhận thức và sự học hỏi của mỗi ngƣời. Bốn yếu tố này là những yếu tố chủ yếu ảnh hƣởng đến hành vi cá nhân trong tổ chức. Quan điểm về bản chất hành vi cá nhân có sự khác nhau giữa phƣơng Tây và phƣơng Đông. Ngƣời phƣơng Tây quan tâm nhiều đến năng lực, sự cố gắng và thể hiện bản thân bằng những cái cụ thể làm đƣợc. Trong khi ngƣời phƣơng Đông coi trọng vị thế, nên có lối sống để cố chứng tỏ mình là ai đó thể hiện qua địa vị xã hội mà ngƣời đó có đƣợc. 1.2.3.5. Ngầm định về bản chất sự thật và lẽ phải. Đối với một số tổ chức, sự thật và lẽ phải là kết quả của một quá trình phân tích, đánh giá theo những quy luật, chân lý đã có. Một số tổ chức khác, sự thật và lẽ phải là quan điểm, ý kiến của ngƣời lãnh đạo do niềm tin, sự tín nhiệm tuyệt đối với ngƣời đứng đầu tổ chức. Có tổ chức lại cho rằng những gì còn lại sau cùng chính là lẽ phải và sự thật. Ngoài ra, trong doanh nghiệp còn tồn tại một hệ thống giá trị chƣa đƣợc coi là đƣơng nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đƣa vào doanh nghiệp mình. Những giá trị đƣợc các thành viên chấp nhận thì sẽ đƣợc tiếp tục duy trì theo thời gian và dần dần đƣợc coi là đƣơng nhiên. Sau một thời gian thì các giá trị này sẽ trở thành các ngầm định. Các ngầm định thƣờng khó thay đổi và ảnh hƣởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và đối xử. Sự ảnh hƣởng của các ngầm định lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hƣởng của các giá trị đƣợc thể hiện <8>. 1.3. Vai trò của văn hóa với sự phát triển của doanh nghiệp 1.3.1. Thu hút và gìn giữ nhân tài cho doanh nghiệp Một môi trƣờng văn hóa mạnh có tác dụng thu hút và gìn giữ nhân tài cho tổ chức. Đây là điều hết sức quan trọng mà không dễ đánh đổi bằng các giá Ket-noi.com kho tai lieu mien phiKet-noi.com kho tai lieu mien phi 23. 16 trị vật chất bình thƣờng. Mà có đƣợc một VHDN đi vào lòng công chúng là cả một quá trình với sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp đó. Xã hội càng phát triển thì nhu cầu của con ngƣời ngày càng cao. Các nhu cầu giờ đây không đơn giản chỉ là ăn no, mặc ấm mà còn là ăn ngon, mặc đẹp. Ngƣời lao động làm việc không chỉ vì tiền mà còn những nhu cầu khác nữa. Theo Maslow, hệ thống nhu cầu của con ngƣời gồm năm loại nhu cầu xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý; Nhu cầu an ninh; Nhu cầu xã hội – giao tiếp; Nhu cầu đƣợc kính trọng và Nhu cầu tự khẳng định để tiến bộ. Các nhu cầu trên là những cung bậc khác nhau của sự ham muốn có tính khách quan ở mỗi cá nhân. Địa vị, tiền lƣơng, cơ hội thăng tiến,…chỉ thực sự có tác dụng lâu dài khi đi liền với nó là một môi trƣờng làm việc tạo đƣợc hứng thú, nhân viên cảm nhận đƣợc bầu không khí thân thiện và có cơ hội khẳng định mình. Một tổ chức xây dựng đƣợc một nền văn hóa mạnh sẽ quy tụ đƣợc sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức đề ra. Sự nhất trí đó sẽ tạo ra sự liên kết, củng cố lòng trung thành và sự cam kết bền vững với tổ chức. Nhƣ vậy sẽ giảm đƣợc xu hƣớng rời bỏ tổ chức. 1.3.2. VHDN tăng tính nhất quán của hành vi VHDN có vai trò gắn kết các thành viên, giảm xung đột. Muốn tồn tại và phát triển DN cần tìm đƣợc sự thống nhất để thích ứng với môi trƣờng cả bên trong và bên ngoài. Môi trƣờng bên trong tổ chức liên quan đên sự nhất trí giữa các thành viên. VHDN là chất keo gắn kết các thành viên thống nhất cách nhìn nhận vấn đề, đánh giá, lựa chọn giải pháp giải quyết vấn đề. Điều này giúp mọi ngƣời hiểu nhau hơn và khi có xung đột thì đây là yếu tố giúp mọi ngƣời hòa hợp và gắn kết. Điều đó góp phần tạo sự phát triển trong thế ổn định và bền vững cho DN. 1.3.3. VH tạo động lực làm việc VHDN giúp nhân viên thấy đƣợc mục tiêu, định hƣớng phát triển và 24. 17 bản chất của công việc họ làm, tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên và một môi trƣờng làm việc lành mạnh. Nó làm cho nhân viên thấy tự hào về công việc mình làm, với tƣ cách là thành viên của DN. Trong môi trƣờng cạnh tranh trên thị trƣờng lao động cùng với các yếu tố về thù lao, phúc lợi, điều kiện lao động,… thì VHDN là một tiêu chí để ngƣời lao động quyết định vào làm việc và gắn bó lâu dài với DN. VHDN là nguồn động lực to lớn với nhân viên. Ở những doanh nghiệp mà có môi trƣờng văn hoá ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên đƣợc khuyến khích để tách biệt ra, hoạt động độc lập và đƣa ra sáng kiến, kể các nhân viên cấp cơ sở. Sự khích lệ này sẽ góp phần phát huy tính năng động, khởi nguồn cho những sáng tạo của các thành viên, nhiều khi là những sáng tạo mang tính đột phá, đem lại những lợi ích không những trƣớc mắt mà cả về lâu dài cho công ty. Các nhân viên sẽ tự có ý thức khi cảm thấy công việc họ đang làm có ý nghĩa, thành tích của họ đƣợc đề cao và họ cảm thấy đƣợc tôn trọng. Về mặt này, VHDN có vai trò quan trọng giúp nhân viên củng cố niềm tin, đoàn kết và trung thành với tổ chức. Họ yêu mến nơi họ làm việc, đó là động lực quan trọng thúc đẩy họ cống hiến hết mình cho tổ chức. Từ đó tạo cơ sở cho quá trình xây dựng và phát triển của công ty. Mặt khác, những thành công của nhân viên trong công việc sẽ tạo động lực gắn bó họ với công ty lâu dài và tích cực hơn. Điều này có ý nghĩa vô cùng to lớn cho chiến lƣợc nhân sự, là gốc của sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 1.3.4. Tạo sự khác biệt, lợi thế cạnh tranh và sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp VHDN chứa đựng trong nó rất nhiều bộ phận và yếu tố nhƣ kiến trúc, sản phẩm, tập tục, nghi lễ, thói quen, cách họp hành, chiến lƣợc kinh doanh, logo, ấn phẩm điển hình, giai thoại về ngƣời sáng lập doanh nghiệp… Chính những yếu tố của VHDN tạo ra nét đặc trƣng trong phong thái của DN giúp Ket-noi.com kho tai lieu mien phiKet-noi.com kho tai lieu mien phi 25. 18 phân biệt doanh nghiệp này với DN khác. Phong thái này dễ nhận biết và là niềm tự hào của nhân viên. Tổng hợp các yếu tố: gắn kết các thành viên, tạo động lực làm việc, giảm thuyên chuyển,…VHDN sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt cho DN trên thƣơng trƣờng. VHDN mạnh sẽ tạo bầu không khí và tác phong làm việc tích cực, khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế, thu hút nhân tài và nâng cao lòng trung thành của nhân viên, nâng cao đạo đức kinh doanh, làm phong phú thêm các dịch vụ cho khách hàng và mang lại hình ảnh đẹp của doanh nghiệp trong lòng khách hàng. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp cho DN cạnh tranh tốt hơn trƣớc các đối thủ cạnh tranh. 1.3.5. VHDN thúc đẩy sự sáng tạo Những DN có môi trƣờng VH mạnh sẽ thúc đẩy tinh thần tự lực ở các thành viên, họ có ý thức, chủ động, sáng tạo trong mọi tình huống. Và họ đƣợc khuyến khích làm nhƣ vậy để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho DN. 1.3.6. VH tiêu cực là yếu tố kìm hãm sự phát triển Khi một DN có nền VH tiêu cực thì sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến con ngƣời của DN, cụ thể là tâm lý làm việc của nhân viên dẫn đến những tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh của toàn công ty. Thử hình dung xem điều gì sẽ xảy ra khi môi trƣờng DN luôn căng thẳng, bức bối và tồn tại nhiều bất công? Hiển nhiên là những “chảo lửa” nhƣ vậy sẽ không thể quy tụ đƣợc những ngƣời có trình độ, mà ngƣợc lại sẽ bị bao trùm bởi những mâu thuẫn âm ỉ, sự nghi kỵ, bè phái, mất đoàn kết – một bức tƣờng ngăn cản sự phát triển. Ở những tổ chức không có sự phân biệt rõ ràng điều gì là quan trọng, điều gì không, VHDN đƣợc coi là yếu. Ở đó không có định hƣớng rõ ràng cho công ty, luôn tỏ ra cứng nhắc, chuyên quyền, độc đoán, đặc biệt là trong đội ngũ quản lý của doanh nghiệp. Điều này có ảnh hƣởng không tốt cho hình ảnh của doanh nghiệp bởi những ngƣời lãnh đạo không những đại diện cho cả 26. 19 doanh nghiệp trong quan hệ bên ngoài mà họ còn là tấm gƣơng cho các nhân viên trong toàn doanh nghiệp noi theo. Một khi ngƣời lãnh đạo không thể giành đƣợc sự tôn trọng từ nhân viên thì sự phát triển của doanh nghiệp cũng ít nhiều bị đe dọa. Khi đó các nhân viên sẽ thờ ơ, không nhiệt tình với công việc, thậm chí còn có thái độ chống đối, bất hợp tác đối với lãnh đạo. Không khí làm việc sẽ thụ động, và có sự sợ hãi của các nhân viên trong công ty. Cũng có những doanh nghiệp không có ý định tạo nên một mối liên hệ nào khác giữa các nhân viên trong doanh nghiệp mình ngoài quan hệ công việc. Điều đó thật tồi tệ cho một sự tồn tại lâu dài của công ty. Nơi đó không khí căng thẳng sẽ luôn bao trùm. Đối với các thành viên trong công ty mà nói thì nơi làm việc này chỉ là nơi trú chân tạm thời vì đó chỉ là tập hợp toàn những con ngƣời xa lạ, không có chút niềm tin, sự chia sẻ giữa các thành viên. Do vậy, VHDN yếu dẫn tới tình trạng mơ hồ, quyết tâm và nhiệt tình của nhân viên giảm sút, mâu thuẫn, hỗn độn, mất phƣơng hƣớng và không có mối quan hệ thân thiện với doanh nghiệp. Những doanh nghiệp này có thể sử dụng những đòn chơi xấu đối với đối với đối thủ cạnh tranh và không thực hiện các trách nhiệm xã hội… từ đó có thể gây kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những tiêu cực trong tổ chức. Có thể do cơ chế quản lý độc đoán, chuyên quyền, hệ thống quản lý chồng chéo dẫn đến sự không nhất quán. Các nhân viên hoặc là sợ hãi, hoặc là thờ ơ, hoặc là chống đối với cấp trên và các kế hoạch của DN. Cũng có thể là do nhiều DN chƣa nhận thức đúng vai trò của VHDN, không có ý định tạo ra một mối liên kết lâu dài giữa các nhân viên, công ty chỉ là tập hợp những ngƣời xa lạ cùng làm việc, không hơn không kém. Niềm tin và sự trung thành với công ty là không hề có. Công việc đi theo mỗi ngƣời phần lớn cuộc đời vì vậy môi trƣờng làm việc có ảnh hƣởng rất lớn đến tâm lý ngƣời lao động, đến sự hứng thú trong công việc và cả sức khoẻ của ngƣời lao động. Nhƣ vậy có thể thấy rằng môi Ket-noi.com kho tai lieu mien phiKet-noi.com kho tai lieu mien phi 27. 20 trƣờng văn hoá của doanh nghiệp mà không lành mạnh, không tích cực sẽ ảnh hƣởng xấu đến tâm lý ngƣời làm việc của các nhân viên và tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh của toàn công ty bởi nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp là trung tâm của cả doanh nghiệp, đó là gốc của sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 1.3.7. Văn hóa cá nhân Tổ chức là tập hợp các cá nhân hoạt động vì một mục đích chung nào đó. DN tập hợp các cá nhân cùng hoạt động vì mục đích chung là lợi nhuận. Tuy nhiên, VHDN không phải là tổng hợp VH của các cá nhân mà là tập hợp những giá trị cơ bản mà tất cả các thành viên trong DN cho là đúng và thống nhất thực hiện. VH cá nhân bao gồm các chuẩn mực, quy tắc mà mỗi cá nhân cho là đúng và tự quy ƣớc thực hiện hành vi theo những chuẩn mực đó. Mỗi cá nhân khi tham gia vào tổ chức đều mang những đặc điểm riêng về giới tính, độ tuổi, tính cách, lối sống, trình độ,…Các đặc điểm này không mất đi trong quá trình DN đi vào hoạt động mà sẽ dần biến đổi để thích nghi dần với môi trƣờng của DN. Những cá nhân mà có cái tôi quá lớn sẽ dễ bị tẩy chay. Một DN có nhiều cá nhân tốt sẽ có tác động tích cực tới VHDN và ngƣợc lại 28. 21 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 2.1.1.Giới thiệu về công ty Công ty TNHH Canon Viêt Nam đƣợc thành lâp ngày 11 tháng 4 năm 2001 với giấy phép đầu tƣ số 2198-GP do Bô Kế hoạch và Đầu tƣ cấp và bắt đầu đi vào hoạt động tháng 5 năm 2002. Là công ty 100% vốn đầu tƣ Nhật Bản chuyên sản xuất máy in phun, máy in laser….đƣợc xuất khẩu toàn bộ ra thị trƣờng nƣớc ngoài. Trải qua quá trình hoạt động, công ty không ngừng phát triển và ngày một lớn mạnh hơn trên thị trƣờng Thế giới về sản phẩm máy in phun, đồng thời góp phần xây dựng đất nƣớc Việt Nam ngày càng giàu đẹp. Công ty TNHH Canon Việt Nam đƣợc coi là công ty sản xuất lớn tại các khu công nghiệp. Với những chính sách riêng biệt của mình, công ty đã có rất nhiều những thành công trên nhiều lĩnh vực: thu hút nguồn nhân lực, thu hút đƣợc các nhà cung cấp (là các nhà sản xuất linh kiện cho Canon), và thu hút cả những nhà đầu tƣ. Theo số liệu tổng hợp của phòng Hành chính – Tổng hợp thì tổng số nhân viên cho đến hết năm 2013 của công ty là khoảng 23.000 ngƣời với cơ cấu lao động theo độ tuổi nhƣ sau: Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty Canon Việt Nam Độ tuổi (tuổi) <30 31 – 45 >45 Số lƣợng (ngƣời) 21.949 737 314 % so với tổng số lao động (%) 95.4 3.2 1.36 ( Nguồn: Phòng Hành chính – Tổng hợp) Ket-noi.com kho tai lieu mien phiKet-noi.com kho tai lieu mien phi 29. 22 Theo bảng số liệu thống kê trên ta thấy công ty có một đội ngũ lao động có tuổi đời còn trẻ. Số lao động có tuổi đời dƣới 30 là 21.949 ngƣời chiếm tới 95.4%. Số lao động ở độ tuổi 31 – 45 là 37 ngƣời chiếm tỉ lệ 3.2%. Đa số lãnh đạo và cán bộ các bộ phận phòng ban nằm ở độ tuổi này. Số lao động có độ tuổi trên 45 chỉ có 314 ngƣời chiếm tỉ lệ 1.36%. Những ngƣời này chủ yếu thuộc Ban lãnh đạo. Lao động trẻ có thể đƣợc coi nhƣ một lợi thế đối với công ty. Họ là những lao động có trình độ, ham học hỏi, khả năng sáng tạo cao,…Lao động có sức trẻ sẽ tạo ra một môi trƣờng làm việc năng động, với tinh thần nhiệt huyết cao trong quá trình làm việc, dễ đƣa vào tổ chức những giá trị văn hóa mới, vì văn hóa khó mà thay đổi ở những ngƣời đã có tuổi và đã có thời gian dài gắn bó với công ty Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật tại công ty theo số liệu tổng hợp của phòng HC – TH cuối năm 2013 Trình độ Số lƣợng(ngƣời) % so với tổng số lao động(%) Đã tốt nghiệp đại học 1.564 5.02 Đã tốt nghiệp cao đẳng 2.436 10.59 Trung cấp – PTTH 19.000 82.6 (Nguồn: Phòng Hành chính – Tổng hợp) Cơ cấu lao động trên thể hiện công ty có một đội ngũ lao động có trình độ trung cấp – PTTH chiếm đa số tới 82.6%. Đội ngũ này chủ yếu là công nhân, họ nằm trong độ tuổi rất trẻ và với trình độ của mình họ cũng có thể nắm bắt công việc rất nhanh vì công việc của họ thƣờng là các công việc đơn điệu, lặp đi lặp lại hàng ngày. Chính vì tính chất công việc đơn giản nên không cần đòi hỏi nhân viên có trình độ cao. Với lực lƣợng lao động ở độ tuổi 30. 23 còn rất trẻ này và trình độ không cao việc quản lý họ thực sự rất khó khăn. Sự đơn điệu trong công việc và các quy định khắt khe về thời gian, yêu cầu công việc phải tập trung cao có thể gây đến sự nhàm chán. Đội ngũ lao động quản lý của công ty từ tổng giám đốc đến các trƣởng phó phòng đều có trình độ đại học và trên đại học, đƣợc đào tạo bài bản và ít nhiều tích luỹ đƣợc các kinh nghiệm quản lý, có khả năng thích ứng nhanh nhạy với cơ chế thị trƣờng đóng góp phần quan trọng cho sự phát triển của công ty nhƣ ngày nay. 2.1.2.Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp Công ty TNHH Canon Việt Nam đƣơc thành lập ngày 11 tháng 4 năm 2001, trụ sở chính tại Thăng Long – 04/2001: Thành lập công ty – 06/2001: Khởi công xây dựng nhà máy Thăng Long – 05/2002: Nhà máy bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh và xuất chuyến hàng máy in phun đầu tiên nhà máy Thăng Long – 10/2003: Nhận chứng chỉ Dự án Công nghiệp Kỹ thuật cao, ISO 9001, ISO 14001 – 04/2005: Khởi công xây dựng nhà máy Quế Võ – 05/2006: Xuất chuyến hàng máy in laser đầu tiên của nhà máy Quế Võ – 05/2006: Khởi công xây dựng nhà máy Tiên Sơn – 05/2006: Xuất chuyến hàng máy quét ảnh đầu tiên – 02/2008: Xuất chuyến hàng đầu tiên của nhà máy Tiên Sơn (nguồn: www.canon-cvn.com.vn) 2.1.3.Các thành tích mà doanh nghiệp đạt được trong sản xuất kinh doanh và hoạt động xã hội: Công ty TNHH Canon Việt Nam đƣợc thành lập ngày 11/04/2001, là doanh nghiệp 100% vốn đầu tƣ của Nhật Bản, ban đầu có 01 nhà máy ở khu Ket-noi.com kho tai lieu mien phiKet-noi.com kho tai lieu mien phi 31. 24 công nghiệp Thăng long, năm 2004 và năm 2006 công ty mở rộng đầu tƣ tăng năng lực sản xuất thêm 2 nhà máy tại khu công nghiệp Quế Võ, khu công nghiệp Tiên sơn – tỉnh Bắc Ninh. Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm máy in các loại xuất khẩu đi các thị trƣờng trên toàn cầu, tạo việc làm cho hơn 2 vạn lao động. Năm 2007, công ty đƣợc bầu chọn là công ty sản xuất đứng đầu cả nƣớc, chỉ sau 12 công ty kinh doanh Thƣơng mại và Dịch vụ. Nhà máy Thăng Long đặc trách trong việc sản xuất máy In phun, đóng góp 25% tổng sản lƣợng máy In phun trên toàn cầu và hiện tại là nhà xuất khẩu lớn nhất ở Hà Nội với sản lƣợng xuất khẩu trên 53% trên tổng sản lƣợng xuất khẩu của ngành có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài và thu nhập hơn 200 triệu UDS. Năm 2011, công ty đạt giải nhất quản lý năng lƣợng hiệu quả trong cuộc thi “Quản lý năng lƣợng trong công nghiệp và toà nhà”. Hiện nay, với 3 nhà máy tại Việt Nam, công ty đã đạt kim ngạch xuất khẩu 1,5 tỷ USD/năm và trở thành nhà xuất khẩu lớn nhất Việt Nam. Công ty đứng thứ 25 trong danh sách xếp hạng VNR 500 – TOP 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam. Năm 2013, mặc dù còn gặp nhiều khó khăn do ảnh hƣởng của suy thoái kinh tế thế giới nhƣng công ty đã sản xuất đƣợc 26.185 nghìn máy (tăng 10%) so với năm 2012, doanh thu đạt 1.860 triệu USD; việc làm, thu nhập và đời sống của gần 23 nghìn cán bộ, CNLĐ đƣợc đảm bảo và từng bƣớc nâng cao. (Nguồn: Phòng Hành chính – Tổng hợp) Cùng với hoạt động sản xuất, Canon Việt Nam không ngừng thúc đẩy các hoạt động đóng góp cho xã hội nhằm hƣớng tới triết lý “Kyosei” – “ Tất cả mọi ngƣời không phân biệt chủng tộc, tôn giáo và văn hoá, cùng nhau chung sống và làm việc hoà hợp để hƣớng tới tƣơng lai” . Các hoạt động xã hội của Canon Việt Nam bao gồm 4 chủ đề chính: Preserve Environment & Culture (Gìn giữ môi trƣờng và bảo vệ văn hóa), For the next Generation (vì 32. 25 thế hệ tƣơng lai), For the industrialization ( Vì sự nghiệp công nghiệp hoá); Bring Smile to everyone ( đem nụ cƣời đến với mọi ngƣời). 2.2. Những yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến văn hóa doanh nghiệp tại công ty 2.2.1. Các yếu tố bên ngoài 2.2.1.1 Văn hóa dân tộc Văn hoá Nhật Bản ngày nay là kết tinh thành quả lao động hàng ngàn năm của những cƣ dân trên quần đảo Nhật Bản, là sự kết hợp sáng tạo những giá trị văn hoá bản địa và các giá trị văn hoá nƣớc ngoài, cũng do vậy, là nơi hội tụ của văn hoá phƣơng Đông và phƣơng Tây và là một nền văn hoá đặc sắc nhất thế giới. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trƣng. Đó là những ngƣời lao động Nhật Bản thƣờng làm việc suốt đời cho một công ty, công sở. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và ngƣời lao động sẽ đƣợc tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Họ đƣợc xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽ đƣợc ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trƣng đó có tên là Kaizen. Kaize
