luận văn chính sách đãi ngộ nhân viên

Đang xem: Luận văn chính sách đãi ngộ nhân viên

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự ở Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành viên Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế cho các bạn làm luận văn tham khảo

4 Comments 3 Likes Statistics Notes

Xem thêm: phương trình tiếp tuyến đạo hàm lớp 11

12 hours ago   Delete Reply Block

Xem thêm: Tải hướng dẫn Phần Mềm Bán Hàng Bằng Excel Miễn Phí Đơn Giản Nhất

Thuong Quach at Can Tho

Luận văn: Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự, 9 ĐIỂM!

1. i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản luận văn “Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự ở Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành viên Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế” này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu được sử dụng trung thực và kết quả nêu trong luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác. Huế, ngày 22 tháng 10 năm 2012 Tác giả luận văn Dương Quý Dương 2. ii LỜI CẢM ƠN Hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành cảm ơn và dành những tình cảm trân trọng nhất đến PGS.TS. Phùng Thị Hồng Hà, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn. Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban Giám hiệu nhà trường, phòng Khoa học – Đối ngoại – Sau đại học, các Khoa và Bộ môn, đặc biệt là Khoa Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế; xin chân thành cảm ơn quý thầy cô giáo đã quan tâm, nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu tại trường. Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty và các phòng ban trực thuộc Công ty TNHH NNMTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thu thập tài liệu. Cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp, đặc biệt là Hội cấp thoát nước Việt Nam, tổ chức Seawun, Chi hội cấp thoát nước Miền Trung – Tây Nguyên, các chuyên gia của Tổ chức hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA), các đồng nghiệp ở Cục nước Yokohama – Nhật Bản, các công ty cấp nước trong khu vực đã nhiệt tình giúp đỡ, trao đổi kinh nghiệm cũng như cung cấp tài liệu phục vụ quá trình nghiên cứu. Cuối cùng, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn và những tình cảm yêu mến nhất đến gia đình, những người thân của tôi đã tạo điều kiện, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này. Huế, ngày 22 tháng 10 năm 2012 Tác giả luận văn Dương Quý Dương 3. iii TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ Học viên thực hiện: DƯƠNG QUÝ DƯƠNG Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Niên khoá: (2009 – 2011) Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHÙNG THỊ HỒNG HÀ Tên đề tài: “HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ Ở CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN XÂY DỰNG VÀ CẤP NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ” 1. Tính cấp thiết của đề tài: Một chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý sẽ tạo động lực mạnh mẽ, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là nguồn nhân lực, góp phần quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong thời gian qua, Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế đã có những bước phát triển vượt bậc trên tất cả các mặt hoạt động. Trong khi chính sách đãi ngộ nhân sự của Công ty chậm đổi mới, không theo kịp yêu cầu phát triển và bộc lộ những hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. 2. Phương pháp nghiên cứu: Trong phạm vi đề tài này, chúng tôi đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu của chủ nghĩa duy vật biện chứng, chủ nghĩa duy vật lịch sử, các phương pháp phân tích tổng hợp, hệ thống, so sánh, … 3. Kết cấu đề tài: – Phần mở đầu. – Chương 1: Cơ sở khoa học về chính sách đãi ngộ nhân sự trong DN. – Chương 2: Chính sách sách đãi ngộ nhân sự ở Công ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế giai đoạn (2009 – 2011). – Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự ở Công ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước TT. Huế giai đoạn (2012 – 2016), định hướng đến năm 2020. – Kết luận và kiến nghị. 4. Kết quả nghiên cứu của đề tài – Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp. – Đánh giá tình hình thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự ở Công ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế. – Xuất phát từ thực tiễn nghiên cứu, đề tài đề xuất các giải pháp giải quyết những hạn chế nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự ở Công ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế. 4. iv DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Ký hiệu Nghĩa ASK : Thái độ, Kỹ năng, Kiến thức – Attitude, Skill, Knowledge CBCV : Cấp bậc công việc CLN : Chất lượng nước CMA : Mô hình nhóm nhân viên chăm sóc khách hàng theo khu vực cấp nước – Caretaker Metered Area. CNKT : Công nhân kỹ thuật CNTT : Công nhân trực tiếp CPSX : Chi phí sản xuất DN : Doanh nghiệp DVKH : Dịch vụ khách hàng ĐGNS : Đánh giá nhân sự ĐKLV : Điều kiện làm việc ĐNNS : Đãi ngộ nhân sự ĐNPTC : Đãi ngộ phi tài chính ĐNTC : Đãi ngộ tài chính GTCV : Giá trị công việc HCPC : Hành chính pháp chế HĐND : Hội đồng nhân dân HDPE : Nhựa tổng hợp chất lượng cao – High density Polyethylene HQCV : Hiệu quả công việc HTCN : Hệ thống cấp nước JD : Mô tả công việc – Job Discription KCN : Khu công nghiệp KH : Kế hoạch KPI : Chỉ số đánh giá chủ yếu – Key Performance Indicator LCNS : Luân chuyển nhân sự LĐ : Lao động 5. v LĐGT : Lao động gián tiếp LĐN : Lắp đặt nước LĐPT : Lao động phổ thông LĐTL : Lao động Tiền lương LĐTT : Lao động trực tiếp MLCN : Mạng lưới cấp nước MTCV : Mô tả công việc MTLV : Môi trường làm việc ngđ : Ngày đêm NNL : Nguồn nhân lực NSLĐ : Năng suất lao động ODA : Viện trợ phát triển chính thức – Official Development Assistance OFF-JT : Đào tạo tập trung (tại hội sở) – Off the job training OJT : Đào tạo tại chỗ – On the job training PAC : Chất keo tụ trong xử lý nước – Poly Aluminium Chloride PPN : Phân phối nước PTCV : Phân tích công việc PVKT : Phục vụ kỹ thuật PVTC : Phục vụ tổ chức QLM : Quản lý mạng SEAWUN : Hiệp hội các Công ty cấp nước Đông Nam Á – South East Asia Water Utilities Network SXKD : Sản xuất kinh doanh TCCD : Tiêu chuẩn chức danh THNV : Thừa hành nghiệp vụ TTH : Thừa Thiên Huế UBND : Ủy ban nhân dân UV : Tia cực tím -Ultraviolet XDCB : Xây dựng cơ bản 6. vi DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Số hiệu Tên sơ đồ Trang Sơ đồ 1.1: Chuỗi mắt xích giữa động cơ và hành động của con người ………………4 Sơ đồ 1.2: Các yếu tố của một chính sách đãi ngộ toàn diện …………………………….8 Sơ đồ 1.3: Các yếu tố quyết định, ảnh hưởng đến chính sách ĐNNS ………………16 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước TT. Huế ……………………………………………………………………..30 Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất và mối quan hệ công việc giữa các bộ phận trong Công ty……………………………………………………………………………………..35 Sơ đồ 3.1: Mô hình quản lý nguồn nhân lực theo giá trị công việc …………………..81 7. vii DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng Trang Bảng 2.1: Tổng hợp độ bao phủ dịch vụ cấp nước của Công ty giai đoạn (2009 – 2011)……………………………………………………………….31 Bảng 2.2: Cơ sở hạ tầng phục vụ SXKD của Công ty giai đoạn (2009 – 2011) …32 Bảng 2.3: Kết quả sản xuất và kinh doanh nước sạch của Công ty ………………….33 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của Công ty……………………………………………………….36 Bảng 2.5: Chất lượng lao động của Công ty …………………………………………………40 Bảng 2.6: Hệ số lương cấp bậc công việc áp dụng tại Công ty………………………..49 Bảng 2.7: Thu nhập bình quân tháng của người LĐ (2009 – 2011)………………….50 Bảng 2.8: Thu nhập bình quân tháng theo tính chất lao động………………………….52 Bảng 2.9: Quỹ lương, doanh thu và tổng chi phí sản xuất kinh doanh……………..53 Bảng 2.10: Tiền lương bình quân và năng suất lao động bình quân…………………..54 Bảng 2.11: Công tác đề bạt và luân chuyển nhân sự………………………………………..57 Bảng 2.12: Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực …………………………………..60 Bảng 2.13: Tình hình chăm sóc sức khỏe người lao động………………………………..61 Bảng 2.14: Kết quả đánh giá nhân sự của Công ty ………………………………………….63 Bảng 2.15: Chi phí hỗ trợ ngoài quy định cho người lao động………………………….66 Bảng 2.17: Kết quả điều tra một số vấn đề về chính sách đãi ngộ tài chính………..70 Bảng 2.18: Kết quả điều tra về việc thực hiện chế độ đãi ngộ phi tài chính………..72 8. viii MỤC LỤC Lời cam đoan………………………………………………………………………………………………… i Lời cảm ơn ………………………………………………………………………………………………….. ii Tóm lược luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ……………………………………………………. iii Danh mục các chữ viết tắt…………………………………………………………………………….. iv Danh mục các sơ đồ …………………………………………………………………………………….. vi Danh mục các bảng …………………………………………………………………………………….. vii Mục lục…………………………………………………………………………………………………….. viii PHẦN MỞ ĐẦU……………………………………………………………………………………………1 1. Tính cấp thiết của đề tài……………………………………………………………………………….1 2. Câu hỏi nghiên cứu……………………………………………………………………………………..2 3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài……………………………………………………………………..2 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu…………………………………………………………………3 5. Cấu trúc luận văn………………………………………………………………………………………..3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP……………………………………………………………………………4 1.1. KHÁI NIỆM VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ VÀ CƠ CHẾ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ……4 1.2. VAI TRÒ CỦA ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ …………………………………………………….5 1.2.1. Đối với người lao động ………………………………………………………………………..5 1.2.2. Đối với doanh nghiệp …………………………………………………………………………..6 1.2.3. Đối với xã hội ……………………………………………………………………………………..7 1.3. CÁC HÌNH THỨC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ………………………………………………..8 1.3.1. Đãi ngộ tài chính………………………………………………………………………………….8 1.3.1.1. Đãi ngộ tài chính trực tiếp …………………………………………………………………9 1.3.1.2. Đãi ngộ tài chính gián tiếp……………………………………………………………….12 1.3.2.Đãi ngộ phi tài chính …………………………………………………………………………..12 1.4. CÁC YÊU CẦU CỦA CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ ………………….14 1.4.1. Công bằng và minh bạch…………………………………………………………………….14 9. ix 1.4.2. Rõ ràng, kịp thời ………………………………………………………………………………..15 1.4.3. Khuyến khích, cạnh tranh …………………………………………………………………..15 1.5. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ…….16 1.5.1. Môi trường doanh nghiệp……………………………………………………………………16 1.5.2. Thị trường lao động……………………………………………………………………………17 1.5.3. Bản thân nhân viên …………………………………………………………………………….19 1.5.4. Bản thân công việc …………………………………………………………………………….19 1.5.5. Đánh giá nhân sự ……………………………………………………………………………….22 1.6. PHƯƠNG PHÁP VÀ CHỈ TIÊU NGHIÊN CỨU ……………………………………22 1.6.1. Phương pháp nghiên cứu…………………………………………………………………….22 1.6.2. Các chỉ tiêu nghiên cứu………………………………………………………………………24 CHƯƠNG 2: CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ Ở CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MTV XÂY DỰNG & CẤP NƯỚC TT. HUẾ GIAI ĐOẠN (2009 – 2011) ………………………………………………………………………….26 2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY…………………………………………………26 2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty …………………………26 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty………………………………..27 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức………………………………………………………………………………….27 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ ………………………………………………………………………..27 2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty ………………………………………………………28 2.1.3.1. Hệ thống các nhà máy nước……………………………………………………………….28 2.1.3.2. Hệ thống mạng đường ống…………………………………………………………………28 2.1.3.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật khác ………………………………………………………………29 2.1.4. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty…………………………………………………..31 2.1.4.1. Khu vực dịch vụ cung cấp………………………………………………………………….31 2.1.4.2. Cơ sở hạ tầng phục vụ SXKD…………………………………………………………….32 2.1.4.3. Họat động sản xuất và kinh doanh nước sạch……………………………………….32 2.2. TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY ……………………………………………33 10. x 2.2.1. Đặc điểm ngành cấp nước ảnh hưởng đến công tác tổ chức, sử dụng lao động của Công ty ………………………………………………………………………………………..33 2.2.2. Quy mô, cơ cấu lao động…………………………………………………………………….36 2.2.3. Chất lượng lao động của Công ty ………………………………………………………..39 2.3. CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY…………………………..42 2.3.1. Chính sách đãi ngộ tài chính……………………………………………………………….42 2.3.1.1. Khái quát các chính sách đãi ngộ tài chính của Công ty……………………..42 2.3.1.2. Kết quả thực hiện các chính sách đãi ngộ tài chính ……………………………50 2.3.2. Chính sách đãi ngộ phi tài chính……………………………………………………………57 2.3.2.1. Khái quát về chính sách đãi ngộ phi tài chính ……………………………………57 2.3.2.2. Kết quả thực hiện chính sách ngộ phi tài chính ………………………………….57 2.4. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ CHÍNH SÁCH ĐNNS CỦA CÔNG TY…………………………………………………………………….69 2.4.1. Về chính sách đãi ngộ tài chính…………………………………………………………..69 2.4.2. Về chính sách đãi ngộ phi tài chính……………………………………………………..72 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ Ở CÔNG TY GIAI ĐOẠN (2012 – 2016) ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020 ………………………………………………………………………………………….75 3.1. NHỮNG CĂN CỨ XÁC ĐỊNH PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ Ở CÔNG TY…………………………….75 3.1.1. Xu hướng trong nước và thế giới ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân sự của Công ty……………………………………………………………………………………………..75 3.1.2. Mục tiêu, định hướng phát triển Công ty giai đoạn ( 2012 – 2016), định hướng đến 2020………………………………………………………………………………………………………76 3.1.2.1. Mục tiêu phát triển của Công ty…………………………………………………………76 3.1.2.2. Định hướng phát triển Công ty giai đoạn (2012 – 2020)………………………..77 3.2. ĐỊNH HƯỚNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN (2012 – 2016) VÀ CÁC NĂM TIẾP THEO…………………………………………79 11. xi 3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA GIAI ĐOẠN (2012 – 2016) ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020 …………………80 3.3.1. Các giải pháp nâng cao hiệu quả chính sách đãi ngộ tài chính…………………..80 3.3.1.1. Cải cách toàn diện công tác trả lương, trả thưởng …………………………………80 3.3.1.2. Cải cách chế độ ăn ca, phụ cấp và hỗ trợ tài chính liên quan đến công việc….83 3.3.2. Các giải pháp nâng cao hiệu quả chính sách đãi ngộ phi tài chính……………..83 3.3.2.1. Về công tác đãi ngộ qua công việc ……………………………………………………..83 3.3.2.2. Về công tác ghi nhận, đánh giá thành tích nhân viên …………………………….85 3.3.2.3. Về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực……………………………………..86 3.3.2.4. Về công tác chăm lo sức khỏe cho người LĐ, cải thiện ĐKLV,… ………….87 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ………………………………………………………………………..89 1. KẾT LUẬN……………………………………………………………………………………………..89 2. KIẾN NGHỊ …………………………………………………………………………………………….91 TÀI LIỆU THAM KHẢO……………………………………………………………………………..93 PHỤ LỤC……………………………………………………………………………………………………98 NHẬN XÉT LUẬN VĂN CỦA PHẢN BIỆN…………………………………………………98 12. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài ĐNNS là một trong những chức năng quan trọng của Quản trị nhân sự, là một công cụ quản lý hữu hiệu, do đó một DN với một chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ mang lại những tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích, sử dụng và phát triển NNL một cách có hiệu quả, góp phần mang lại sự thành công chung cho DN. “Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung cảnh, môi trường kích thích con người làm việc và nuôi dưỡng công ty lớn mạnh. Chìa khoá để mở khung cảnh đó là đãi ngộ nhân sự”<56>. Ðối với các DN, chi phí cho ĐNNS là một bộ phận của chi phí SXKD, chính sách ĐNNS có ảnh hưởng rất lớn đến đến mọi hoạt động SXKD của DN. Một chính sách ĐNNS hợp lý sẽ tạo động lực mạnh mẽ trong việc tăng NSLĐ, tiết kiệm nguyên vật liệu, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh. Ngược lại, chính sách không hợp lý sẽ tạo ra những hậu quả tiêu cực kìm hãm sự phát triển của DN, NSLĐ giảm, hao phí nguyên vật liệu tăng cao, bầu không khí DN nặng nề … Ngày nay chính sách ĐNNS được các DN vận dụng rất linh hoạt, tùy thuộc vào tầm nhìn, mục tiêu chiến lược kinh doanh và đặc biệt là chính sách nhân sự mà DN theo đuổi <55>. Công ty TNHH NN MTV Xây dựng & Cấp nước TT. Huế, trong 15 năm qua, với sự phát triển nhanh, tạo những bước nhảy vọt lớn trên nhiều phương diện từ quy mô, phạm vi hoạt động cho đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Cùng với quá trình này, lực lượng LĐ của Công ty cũng không ngừng lớn mạnh về cả số lượng lẫn chất lượng, cơ cấu tổ chức của Công ty ngày càng hoàn thiện, tính phân cấp trong LĐ ngày càng rõ ràng, chức danh công việc không ngừng mở rộng với tính chuyên môn hoá cao, … Bên cạnh đó là sự xuất hiện của các dòng dịch chuyển LĐ ngày càng gia tăng về quy mô, nguy cơ “nhảy việc” của những LĐ quản lý giỏi, công nhân lành nghề bậc cao ngày càng diễn ra phổ biến. Do đó công tác quản trị nhân sự trong DN được yêu cầu đáp ứng ở một mức độ cao hơn, chuyên nghiệp hơn. 13. 2 Để theo kịp và đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty, công tác quản lý được Công ty đặc biệt chú trọng, nhiều chính sách, chủ trương được thay đổi, cập nhật phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ SXKD trong tình hình mới. Với sự chậm đổi mới, không theo kịp yêu cầu phát triển, chính sách ĐNNS của Công ty trong những năm qua đã bộc lộ những hạn chế như: Tiền lương, tiền thưởng, kích thích vật chất đối với người LĐ chưa đạt được hiệu quả mong đợi, tỷ trọng luơng công việc trong tổng thu nhập có xu hướng giảm; Hệ thống ĐGNS còn chung chung, thiếu các tiêu chí mang tính lượng hoá; Hoạt động PTCV và định mức LĐ chưa được quan tâm đúng mức; NSLĐ, hiệu quả công tác của một số bộ phận chưa cao; Các hình thức đãi ngộ gián tiếp và phi tài chính chưa được chú trọng … ảnh hưởng đến việc phát huy hiệu quả của NNL, đặc biệt chức năng “đòn bẩy” của đãi ngộ chưa thể hiện một cách mạnh mẽ để tạo động lực, nâng cao hiệu quả sử dụng LĐ, chất lượng NNL và lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Với những lý do trên, nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng LĐ và chất lượng NNL ở Công ty, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự ở Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Xây dựng và Cấp nước TT. Huế” làm luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Câu hỏi nghiên cứu Làm thế nào để tạo động lực cho phát triển sản xuất, nâng cao hiệu quả sử dụng NNL tại Công ty TNHH NN Một thành viên Xây dựng và Cấp nước TT. Huế giai đoạn (2012 – 2016) định hướng đến 2020 thông qua chính sách ĐNNS? 3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài – Mục tiêu tổng quát: Xác lập hệ thống các giải pháp khả thi để hoàn thiện chính sách ĐNNS nhằm tạo động lực cho phát triển sản xuất, nâng cao hiệu quả sử dụng NNL tại Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Xây dựng và Cấp nước TT. Huế giai đoạn (2012 – 2016) định hướng đến 2020. – Các mục tiêu cụ thể: + Khái quát hoá những vấn đề lý luận về chính sách ĐNNS ở các DN cấp nước. 14. 3 + Phân tích chính sách ĐNNS đang thực thi tại Công ty TNHH NN MTV Xây dựng & Cấp nước TT. Huế trong thời gian từ năm 2009 đến năm 2011. + Xác định mức độ hài lòng của người lao động về chính sách ĐNNS của Côn ty TNHH NN MTV Xây dựng & Cấp nước TT. Huế giai đoạn (2009 – 2011). + Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện chính sách ĐNNS nhằm tạo động lực cho phát triển sản xuất, nâng cao hiệu quả sử dụng NNL tại Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Xây dựng và Cấp nước TT. Huế giai đoạn (2012 – 2016) định hướng đến 2020. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu – Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến chính sách ĐNNS ở Công ty TNHH NN MTV Xây dựng & Cấp nước TT. Huế. – Phạm vi nghiên cứu: + Không gian: Chính sách ĐNNS được áp dụng ở Công ty TNHH NN MTV Xây dựng & Cấp nước TT. Huế. + Thời gian: Đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ giai đoạn (2009 – 2011); đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách ĐNNS nhằm tạo động lực cho phát triển sản xuất, nâng cao hiệu quả sử dụng NNL tại Công ty TNHH NN MTV Xây dựng & Cấp nước TT. Huế giai đoạn (2012 – 2016) định hướng đến 2020. + Về nội dung nghiên cứu: Tập trung vào một số chính sách đãi ngộ chính là chính sách tiền lương, tiền thưởng, đãi ngộ gián tiếp, phi tài chính và chính sách đào tạo cho người LĐ ở Công ty TNHH NN MTV Xây dựng & Cấp nước TT. Huế. 5. Cấu trúc luận văn – Chương 1: Cơ sở khoa học về chính sách đãi ngộ nhân sự trong DN. – Chương 2: Chính sách sách đãi ngộ nhân sự ở Công ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước TT. Huế giai đoạn (2009 – 2011). – Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự ở Công ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước TT. Huế giai đoạn (2012 – 2016) định hướng đến năm 2020. – Kết luận và kiến nghị. 15. 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. KHÁI NIỆM VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ VÀ CƠ CHẾ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ Mỗi người làm việc vì một động cơ riêng. Động cơ tạo ra những nhu cầu, mong muốn của con người và chi phối đến trạng thái tâm lý cũng như hành động của họ. Khi nhu cầu được thoả mãn thì những tình cảm tích cực sẽ xuất hiện và tạo ra những hành động tích cực của chủ thể đó. Muốn duy trì, phát triển tinh thần làm việc hăng say của người LĐ nhất thiết nhà quản trị phải đáp ứng được nhu cầu của họ thông qua việc tìm hiểu động cơ thúc đẩy người LĐ. Sơ đồ 1.1 Chuỗi mắt xích giữa động cơ và hành động của con người <21> Vậy, ĐNNS là sự nhìn nhận và thừa nhận của DN về các nỗ lực của nhân viên; là quá trình bù đắp các hao phí LĐ của người LĐ về cả vật chất lẫn tinh thần; là nền tảng đảm bảo sự ổn định của của DN. – ĐNNS là một quá trình, mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về ĐNNS từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong DN. – ĐNNS phải hướng tới việc thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người LĐ. – ĐNNS giúp đạt được mục tiêu của DN thông qua LĐ có hiệu quả của đội ngũ nhân sự. Nhu cầu Mong muốn Trạng thái căng thẳng Thoả mãn Hành động 16. 5 Ngày nay khi xã hội phát triển trong xu thế hội nhập, sự cạnh tranh càng trở nên khốc liệt thì ĐNNS đã thực sự trở thành một vấn đề cấp bách mang tính tất yếu, vừa là động lực, vừa là mục tiêu phát triển của DN. ĐNNS là công cụ quan trọng tạo động lực cả về vật chất lẫn tinh thần, kích thích người LĐ làm việc, cống hiến hết mình cho DN. Vì vậy có thể khẳng định ĐNNS có một vai trò hết sức quan trọng. Cơ chế đãi ngộ được hiểu theo nghĩa chung nhất bao gồm toàn bộ lương, thưởng, các chế độ phúc lợi hữu hình cũng như vô hình, mang tính vật chất hay phi vật chất, liên quan đến thể chất hoặc tinh thần của người LĐ do DN cung cấp. Hiểu được nhu cầu của nhân viên là cơ sở để DN xây dựng cơ chế đãi ngộ thỏa đáng, đáp ứng những nguyện vọng của nhân viên trong khả năng tối đa cho phép. 1.2. VAI TRÒ CỦA ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ ĐNNS không chỉ tác động đến bản thân người LĐ mà còn tác động trở lại đối với DN và xã hội. 1.2.1. Đối với người lao động ĐNNS tạo điều kiện cho người LĐ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tạo động lực kích thích họ làm việc với hiệu quả cao nhất <51>. – Khi được đãi ngộ người LĐ sẽ có điều kiện thoả mãn những nhu cầu của chính họ. Nhờ vậy mà họ sẽ làm việc với tinh thần, trách nhiệm cao, nâng cao hiệu suất công việc. Đãi ngộ có tác dụng kích thích tinh thần, ý thức làm việc của người LĐ vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích của họ, đặc biệt là với Việt Nam – một nước đang phát triển, thu nhập bình quân của người LĐ chưa cao. – Đãi ngộ tạo điều kiện để người LĐ không ngừng nâng cao đời sống vật chất tinh thần, giúp họ hoà đồng với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại và thêm yêu công việc . Nếu như trước đây người LĐ làm việc với mong muốn “Ăn no, mặc ấm” thì hiện tại họ mong được cải thiện nâng cao chất lượng cuộc sống và được hưởng những khoản thu nhập: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi … cao hơn. Chỉ có đãi ngộ mới đáp ứng được những nhu cầu đó, tạo điều kiện để người 17. 6 LĐ nâng cao chất lượng cuộc sống, bắt kịp với cuộc sống ngày càng văn minh hiện đại. Qua đó giúp họ thêm yêu công việc, ngày càng gắn bó với DN, coi DN là ngôi nhà thứ hai và có ý thức gìn giữ, bảo vệ, xây dựng gia đình đó ngày càng tốt hơn. – Đãi ngộ mang lại niềm tin cho người LĐ đối với DN, công việc và những người xung quanh, nâng cao địa vị, uy tín của họ đối với gia đình, nâng cao vị thế của họ trong xã hội. Khi được hưởng một mức lương, mức thưởng cao, người LĐ có quyền tự hào vì đó là sự trả công cho những cố gắng, nỗ lực của mình mà không phải ai cũng đạt được. Những người xung quanh sẽ nhìn họ dưới sự kính trọng, nể phục và coi đó là tấm gương sáng để noi theo. Chế độ đãi ngộ mà DN dành cho họ là thể hiện sự ghi nhận của DN đối với thành tích, sự phấn đấu của họ. Điều đó khiến họ thêm tin tưởng vào công việc và DN. – Đãi ngộ tạo điều kiện cho người LĐ phát huy tốt nhất năng lực của mình. Hiện nay con người đang sống trong thế giới mà công nghệ thông tin bùng nổ và phát triển mạnh mẽ. Để phát huy tốt nhất năng lực của mình con người cần phải có những thiết bị máy móc hiện đại như: điện thoại di động, máy tính xách tay… Với thu nhập hiện nay của người LĐ ở Việt Nam, không phải ai cũng có thể tự trang bị cho mình những thứ đó. Một chính sách đãi ngộ hợp lý của DN sẽ nhanh chóng giúp họ có được những công cụ đắc lực phục vụ tốt nhất cho công việc, phát huy tốt nhất năng lực của mình. 1.2.2. Đối với doanh nghiệp – ĐNNS là điều kiện cần và đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN. Một người LĐ có trình độ cao không có nghĩa là sẽ làm việc tốt. Nó tuỳ thuộc vào người LĐ có muốn làm việc hay không? Nghĩa là nó phụ thuộc vào nhu cầu và động cơ thúc đẩy cá nhân của họ. Khi được thoả mãn một nhu cầu nào đó, họ sẽ làm việc tốt hơn, nhờ vậy mà chất lượng và HQCV sẽ được nâng cao. Đãi ngộ là một trong những cách giải quyết tốt để khai thác động cơ cá nhân, góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả DN. 18. 7 – ĐNNS góp phần duy trì NNL ổn định, có chất lượng cho DN. Chính sách đãi ngộ sẽ giúp thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của người LĐ. Kết hợp với các hoạt động quản trị nhân sự khác giúp cho nguồn lực nhân sự của DN ngày càng mạnh mẽ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của hoạt động kinh doanh. – Đãi ngộ thúc đẩy quá trình tái sản xuất sức LĐ, làm cho người LĐ gắn bó hơn với DN ,duy trì và thu hút nhân tài cho DN. Với ý nghĩa về mặt vật chất, ĐNTC sẽ tạo điều kiện để người LĐ có khoản thu nhập ổn định, duy trì cuộc sống và tái sản xuất sức LĐ. Bên cạnh đó đãi ngộ còn mang ý nghĩa về tinh thần, nó khiến người LĐ được tự hào, được tôn trọng….Với chính sách đãi ngộ hợp lý, ngày càng nhiều nhân tài sẽ tìm đến với DN để làm việc và cống hiến. – ĐNTC góp phần tiết kiệm chi phí cho DN. Qua việc thoả mãn một phần nhu cầu của nhân viên, các nhà quản trị đã tạo động lực, kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, qua đó nâng cao NSLĐ, nâng cao hiệu quả làm việc, giảm thiểu những sai sót trong công việc. Nhờ đó mà những chi phí cho việc khắc phục những sai sót được giảm xuống. – ĐNNS sẽ thúc đẩy, nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong DN như: hoàn thiện chính sách tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL, ĐGNS, bố trí – sử dụng LĐ … <2>, <7>, <11>. 1.2.3. Đối với xã hội – ĐNNS trong DN sẽ giúp duy trì được NNL ổn định và có chất lượng cho xã hội, đáp ứng nhu cầu về “sức LĐ” cho phát triển kinh tế xã hội, góp phần thực hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia. – ĐNTC nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN, qua đó thúc đẩy nền kinh tế xã hội phát triển. – Chính sách ĐNNS của DN nếu được thực hiện tốt sẽ góp phần thúc đẩy chiến lược, chính sách an sinh xã hội của đất nước. 19. 8 DN với một chính sách đãi ngộ tốt sẽ làm giảm đáng kể áp lực về các nguồn lực cho các chương trình an sinh xã hội cho một quốc gia. Đồng thời thông qua chính sách đãi ngộ của DN người LĐ sẽ có điều kiện chăm sóc gia đình, nuôi dậy con cái ngày càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ trẻ có thể lực và trí lực tốt. 1.3. CÁC HÌNH THỨC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ Hình thức đãi ngộ trong DN rất đa dạng, tuỳ thuộc đối tượng, hoàn cảnh, điều kiện cụ thể và các yếu tố ảnh hưởng DN có thể lựa chọn hình thức ĐNTC, phi tài chính, nhưng thông thường là sự kết hợp hài hoà cả hai hình thức là sự lựa chọn của DN. Sơ đồ 1.2: Các yếu tố của một chính sách đãi ngộ toàn diện <18> 1.3.1. Đãi ngộ tài chính ĐNTC là khoản tiền mà người sử dụng LĐ trả cho người LĐ do họ đã thực hiện những công việc mà người sử dụng LĐ giao. Đó là khoản tiền trả cho TÀI CHÍNH -ĐKLV thoải mái -Giờ giấc linh hoạt -Biểu tượng địa vị phù hợp -Chính sách hợp lý -Kiểm tra khéo léo -Làm việc tại nhà truyền qua mạng -Tuần lễ làm việc dồn lại – … MTLV -Nhiệm vụ hứng thú -Phấn đấu -Trách nhiệm -Cơ hội được cấp trên nhận biết -Cảm giác hoàn thành công tác -Cơ hội thăng tiến Bảnthân côngviệc -Bảo hiểm -Trợ cấp -Phúc lợi: + Về hưu + An sinh XH + Đền bù + Trợ cấp giáo dục + Dịch vụ -Vắng mặt được trả lương: + Nghỉ lễ, ốm + … Gián tiếp -Lương công nhật -Lương tháng -Hoa hồng -Tiền thưởng -… Trực tiếp PHI TÀI CHÍNH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ 20. 9 số lượng, chất lượng LĐ; cho những đóng góp trên mức bình thường của người LĐ. Nó cũng có thể được trả do người LĐ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong những điều kiện không bình thường; có khi là để người LĐ khắc phục những khó khăn, có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống. Không chỉ bù đắp hoa phí LĐ mà nó còn là công cụ quan trọng giúp nhà quản trị tạo động lực kích thích nhân viên làm việc có hiệu quả. Đãi ngộ bằng tài chính trong DN tồn tại ở hai hình thức: ĐNTC trực tiếp và ĐNTC gián tiếp. 1.3.1.1. Đãi ngộ tài chính trực tiếp Là việc đãi ngộ bằng lợi ích vật chất trực tiếp, là hình thức được sử dụng rộng rãi nhất. Biểu hiện của hình thức này là việc DN trả lương, các khoản tiền thưởng, hoa hồng cho người LĐ. ĐNTC trực tiếp là hình thức tạo động lực quan trọng, thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao HQCV được giao. Ở các DN khác nhau, các hình thức trả lương, thưởng có thể khác nhau. DN có thể áp dụng hình thức trả lương theo giờ, theo tuần hay tháng. Mức lương có thể áp dụng theo thứ bậc, theo thâm niên, hoặc lương theo hiệu quả hoạt động của nhân viên. a. Tiền lương Tiền lương được hiểu là số tiền mà người LĐ nhận được từ người sử dụng LĐ của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng LĐ mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội. Tiền lương là một trong những công cụ quan trọng của quản trị nhân lực, là hình thức chủ yếu của ĐNNS. Do đó một DN với một chính sách tiền lương hợp lý sẽ mang lại những tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích, sử dụng và phát triển NNL một cách có hiệu quả, góp phần mang lại sự thành công chung cho DN. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một người LĐ đối với gia đình, DN và xã hội. 21. 10 Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của DN đối với người LĐ. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc. Ðối với các DN SXKD, tiền lương là một bộ phận của CPSX, hình thức trả lương có ảnh hưởng rất lớn đến sản xuất. Một chính sách tiền lương hợp lý sẽ tạo động lực mạnh mẽ trong việc tăng NSLĐ, tiết kiệm nguyên vật liệu, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh. Ngược lại, chính sách trả lương không hợp lý sẽ tạo ra những hậu quả tiêu cực kìm hãm sự phát triển của DN, NSLĐ giảm, hao phí nguyên vật liệu tăng cao, bầu không khí DN nặng nề … Ngày nay hình thức trả lương được các DN vận dụng rất linh hoạt ở nhiều chế độ khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm tổ chức quản lý, tổ chức SXKD, tính chất công việc… * Tiền lương trong doanh nghiệp được trả dưới 3 hình thức sau – Trả lương theo sản phẩm, căn cứ trên số lượng, chất lượng sản phẩm mà người LĐ làm ra cho DN. Trả lương theo sản phẩm sẽ giúp kích thích lợi ích vật chất đối với người LĐ, giúp DN nâng cao NSLĐ, hạ giá thành sản phẩm, …; Khuyến khích người lao nâng cao trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, khoa học kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất và LĐ, tích cực sáng tạo và áp dụng các phương pháp sản xuất tiên tiến; Đẩy mạnh việc cải tiến, tổ chức quá trình sản xuất, thúc đẩy việc thực hiện tốt chế độ hạch toán kinh tế; Củng cố và thúc đẩy phát triển mạnh mẽ phong trào thi đua LĐ trong SXKD của DN. Để thực hiện hình thức trả lương theo sản phẩm đòi hỏi DN phải thực hiện tốt công tác chuẩn bị sản xuất, xác định CBCV của người LĐ, định mức LĐ, kiểm tra – nghiệm thu sản phẩm và các công tác chuẩn bị, hỗ trợ sản xuất khác. Hình thức trả lương theo sản phẩm được các DN thực hiện khá đa dạng như: tiền lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế, tiền lương sản phẩm gián tiếp, lương khoán sản phẩm có thưởng, tiền lương khoán theo nhóm LĐ, …<14>,<15>,<18>,<39>. 22. 11 – Trả lương theo thời gian Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lương này khuyến khích người LĐ đảm bảo ngày công LĐ nhưng mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người LĐ, tư tưởng đối phó giảm HQCV. – Hình thức trả lương có thưởng gắn với kết quả kinh doanh Hình thức này có thể áp dụng đối với mọi nhân viên, LĐ trong DN. Hình thức trả lương này cho phép thấy được quan hệ giữa phần thù lao cho các cá nhân, cho nhóm của họ với kết quả sản xuất cuối cùng của DN. Hệ thống kích thích gồm hai loại: thưởng theo năng suất, hiệu quả nhằm gắn chặt tiền công cho nhân viên với các yếu tố năng suất, hiệu quả cụ thể như: tiết kiệm thời gian, vật liệu, giảm chi phí, … nhằm gắn chặt việc trả lương của người LĐ với lợi nhuận của DN. b. Tiền thưởng: Là khoản tiền mà người LĐ được nhận do có những đóng góp trên mức bình thường, nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo LĐ <7>. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong DN phấn đấu đạt thành tích cao. Các hình thức khen thưởng chủ yếu: Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao; Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao NSLĐ và hiệu quả kinh doanh; Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với DN; Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập DN … c. Cổ phần: Là hình thức được áp dụng chủ yếu trong các công ty cổ phần. Hình thức đãi ngộ này thực chất là cho người LĐ nắm giữ một số cổ phần trong DN, nhằm gắn chặt lợi ích của mỗi người LĐ với DN <18>. 23. 12 1.3.1.2. Đãi ngộ tài chính gián tiếp Là các chế độ mà người LĐ được hưởng như: trợ cấp, phúc lợi, phụ cấp, phương tiện làm việc, xe đưa đón, nhà công vụ, đồng phục, phương tiện bảo hộ cá nhân, bảo hiểm, nghỉ phép, học tập …<3>.<4>,<18>. Sở dĩ hình thức đãi ngộ này được coi là gián tiếp vì nó là phần bổ trợ cho các lợi ích vật chất như lương, thưởng và hoa hồng. Nếu các lợi ích vật chất trực tiếp biểu hiện mối quan hệ giữa cá nhân người LĐ đối với DN thì các phúc lợi biểu hiện mối quan hệ của DN với tập thể người LĐ. Các chế độ ĐNTC gián tiếp thường được áp dụng chung cho các các nhóm công việc giống nhau hoặc các chức danh ở vị trí thứ bậc tương đương, hoặc khi người LĐ đáp ứng những điều kiện nhất định theo quy định của DN. Theo xu hướng chung, DN ngày càng đưa ra các hình thức phúc lợi phong phú hơn để nâng cao tính cạnh tranh trong việc thu hút và khuyến khích người LĐ gắn bó lâu dài. a. Phụ cấp: Là khoản tiền DN trả thêm cho người LĐ do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường <8>,<18>. b. Trợ cấp: Là khoản tiền mà người LĐ được nhận để khắc phục những khó khăn phát sinh trong hoàn cảnh cụ thể <8>,<18>. c Phúc lợi: Là khoản tiền mà DN dành cho người LĐ để họ có thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống <5>,<17>,<18>. 1.3.2. Đãi ngộ phi tài chính ĐNPTC tập trung đáp ứng sự thoả mãn về mặt tâm lý của người LĐ. Sự thoả mãn về mặt tâm lý của người LĐ là kết quả của nhiều lợi ích phi vật chất mà người LĐ có được khi làm việc cho DN. – Đãi ngộ thông qua công việc: Công việc phù hợp, nhiệm vụ thích thú, cơ hội được cấp trên nhận biết, cơ hội thăng tiến …. Khi một nhân viên được nhà quản trị giao cho những công việc quan trọng, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn và nhiều kinh nghiệm hơn so với công việc người đó đang làm, hay một công việc hàm chứa một cơ hội thăng tiến, người đó sẽ cảm thấy hài lòng và thoả mãn, bởi vì những nhu cầu cấp cao như nhu cầu tự thể hiện, nhu cầu được tôn trọng được thoả mãn. 24. 13 – Đãi ngộ thông qua MTLV: Chính sách hợp lý, ĐKLV tốt, đồng nghiệp hợp tính, giờ làm việc linh hoạt …. Môi trường và khung cảnh làm việc cũng là một yếu tố quan trọng góp phần tạo ra tinh thần làm việc tự giác. Một hệ thống chính sách hợp lý, những ĐKLV thoải mái, giờ giấc làm việc linh hoạt, uyển chuyển, tổ chức nhóm làm việc khoa học, các dịch vụ khác nhau, đó là những gì có thể giúp cho người LĐ làm việc tốt hơn. Sự quan tâm của nhà quản trị đến đời sống tinh thần của người LĐ cũng có giá trị như những ĐNPTC. Một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp sinh nhật, lễ tết; một sự chia buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn … sẽ được nhân viên đón nhận như là sự trả công thực sự. Một MTLV an toàn, không nhàm chán và thân thiện là mong muốn của phần lớn người LĐ. Bên cạnh đó, người LĐ sẽ cảm thấy gắn bó với DN hơn nếu thành tích của họ được ghi nhận và đánh giá, nếu họ có được nhiều cơ hội để học tập hoặc thăng tiến trong việc phát triển nghề nghiệp của mình. Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người LĐ. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người LĐ <12>,<16>. * Một số hình thức đãi ngộ phi tài chính được áp dụng – Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. – Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. – Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới, tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết. – Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho 25. 14 người LĐ. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương… – Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa. – Không ngừng cải thiện ĐKLV để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người LĐ. – Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng chế độ này người LĐ sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào. – Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong DN. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người LĐ. 1.4. CÁC YÊU CẦU CỦA CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ 1.4.1. Công bằng và minh bạch – Chính sách đãi ngộ phải công bằng trong nội bộ. Các loại đãi ngộ, tiền lương dù có cao nhưng cào bằng cũng không làm người LĐ hài lòng, không kích thích phấn đấu mà ngược lại còn làm thui chột tâm huyết của họ. – Đồng thời, chính sách và hình thức đãi ngộ cũng phải hợp lý, tức là phải dựa trên hệ thống tiêu chí rõ ràng, khách quan như: năng suất, chất lượng, HQCV, năng lực, sự cống hiến, tiềm năng của từng cá nhân, … – Những phần thưởng có thể tác động không nhỏ tới động lực của nhân viên. Các hình thức như: tăng lương, tặng thưởng cổ phần công ty, thưởng nóng, tăng ngày nghỉ hoặc thăng cấp sẽ được nhân viên đánh giá cao. Tuy nhiên, tất cả những công cụ thúc đẩy nhân viên có thể phản tác dụng nếu chúng không được sử dụng một cách công bằng. Nhân viên thường so sánh khoản mình nhận được với những người khác và sẽ chán nản nếu không thấy tương xứng. Do đó, hãy đảm bảo sự công bằng đối với tất cả nhân viên. 26. 15 – Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, người LĐ sẽ có phản ứng tiêu cực ở mức cao hơn nếu cho rằng họ được đối xử không công bằng so với trường hợp họ nhận được mức đãi ngộ thấp nhưng công bằng. Nguyên tắc công bằng đòi hỏi cơ chế đãi ngộ phản ánh đúng sự đóng góp của cá nhân người LĐ đối với hoạt động của DN. – Các công việc, và vị trí có trách nhiệm và độ phức tạp trong thực hiện các nhiệm vụ tương tự nhau, đòi hỏi kỹ năng, trình độ và kinh nghiệm tương tự nhau cần nhận được các hình thức đãi ngộ tương tự. Các hình thức thưởng, ghi nhận sự thành công của cá nhân cần phải được thực hiện một cách thống nhất và liên tục. Trình tự để thực hiện các chức năng này cũng cần được xem xét một cách cẩn thận để đảm bảo sự công bằng. – Chính sách đãi ngộ trong DN công bằng và hợp lí sẽ tạo ra được hòa khí cởi mở giữa những người LĐ, hình thành khối đoàn kết thống nhất, vì sự nghiệp phát triển của DN và vì lợi ích của bản thân họ. Chính vì vậy mà người LĐ tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào với số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra và mức lương mà họ đạt được. Ngược lại sẽ làm phát sinh mâu thuẫn nội bộ giữa những người LĐ với nhau, giữa những người LĐ với các cấp quản trị, cấp lãnh đạo DN mà có lúc có nơi còn có thể gây ra sự phá hoại ngầm dẫn đến sự lãng phí to lớn trong sản xuất. 1.4.2. Rõ ràng, kịp thời – Hệ thống lương và thưởng cần phải rõ ràng, minh bạch. Khi một nhân viên biết chắc chắn rằng nếu LĐ hiệu quả, anh ta sẽ được nhận khoản tiền thưởng vào cuối năm, vậy thì anh ta sẽ thực sự cố gắng để làm việc tốt hơn. – Người LĐ cần phải được thông tin đầy đủ, rõ ràng về các tiêu chí để đánh giá sự thành công của họ. Đồng thời, việc thực hiện các hình thức đãi ngộ phải kịp thời để động viên, khuyến khích người LĐ đúng thời điểm. 1.4.3. Khuyến khích, cạnh tranh Chính sách ĐNNS nói chung và tiền lương nói riêng cũng phải đảm bảo tính cạnh tranh, cả bên trong lẫn bên ngoài. Nhân viên phải thấy được sự chênh 27. 16 lệch giữa năng lực và mức lương mới có động cơ phấn đấu. Đồng thời, lương và các đãi ngộ khác của DN cũng không thể thấp lẹt đẹt, mang tính hình thức mà có thể giữ người LĐ lâu dài được. 1.5. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ Khi hoạch định và triển khai chính sách ĐNNS các cấp quản trị của DN phải nghiên cứu kỹ các yếu tố xác định và ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ. Nếu bỏ qua việc nghiên cứu các yếu tố này, hệ thống đãi ngộ sẽ mang tính chủ quan và thiên lệch. Đó là các yếu tố: môi trường DN, thị trường LĐ, người LĐ, bản thân công việc và kết quả đánh giá thành tích nhân sự. Sơ đồ 1.3: Các yếu tố quyết định, ảnh hưởng đến chính sách ĐNNS <18> 1.5.1. Môi trường doanh nghiệp * Chính sách doanh nghiệp DN muốn thu hút nhân tài thường có chính sách đãi ngộ cao, hấp dẫn, đầy đủ hơn, nhiều chế độ dành cho người LĐ hơn các DN khác. Một số DN khác lại Bản thân công việc Ðánh giá công việc Thị trường LĐ – Lương bổng trên thị trường. – Chi phí sinh hoạt. – Xã hội – Nền kinh tế – Luật pháp Bản thân người LĐ – Mức hoàn thành công việc – Thâm niên. – Kinh nghiệm – Lòng trung thành – Tiềm năng của người LĐ Đãi ngộ nhân sự Môi trường DN – Chính sách – Bầu không khí văn hóa – Cơ cấu tổ chức – Khả năng chi trả ĐGNS Đánh giá thành tích nhân viên 28. 17 duy trì ĐNTC ở mức trung bình, vì họ cho rằng như vậy vừa thu hút nhân tài, vừa đảm bảo vị trí cạnh tranh, không gây tốn kém chi phí. Một số DN còn lại cho rằng ĐNTC là không cần thiết, gây tốn kém chi phí, vì vậy họ chỉ thực hiện những chính sách mà pháp luật bắt buộc, thậm chí còn cắt giảm những khoản đãi ngộ tối thiểu theo quy định của pháp luật: cắt giảm thời gian nghỉ ngơi trong ngày làm việc, thời gian nghỉ các ngày lễ tết … * Văn hoá doanh nghiệp Môi trường DN tốt sẽ là tiền đề tốt cho hoạt động đãi ngộ. Tại các DN có bề dầy truyền thống văn hoá thì cán bộ công nhân viên thực sự được quan tâm, các chế độ đãi ngộ công bằng, thoả đáng và hợp lý. Ngược lại DN mới thành lập, chưa có nhiều lịch sử truyền thống văn hoá thì ĐNTC ít được chú trọng. * Hiệu quả hoạt động SXKD của doanh nghiệp DN có nguồn lực lớn, tình hình kinh doanh tốt sẽ có điều kiện thực hiện tốt công tác đãi ngộ. DN sẽ không thể thực hiện tốt đãi ngộ nếu không đủ nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực tài chính. Những DN SXKD thành công thường chú trọng đến chính sách ĐNTC hơn, trả lương, thưởng … cao hơn mức lương trung bình trong xã hội. * Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của DN cũng ảnh hưởng đến cơ cấu – chính sách đãi ngộ. DN lớn, có nhiều cấp quản trị thì nhà quản trị cấp cao thường quyết định cơ cấu lương bổng, gây bất lợi cho nhân viên vì cấp cao ít đi sâu, đi sát nhân viên. Ngược lại DN nhỏ, có ít cấp quản trị thì nhà quản trị trực tuyến thường quyết định cơ cấu lương, chính sách đãi ngộ hợp lý hơn, cấp quản trị đi sâu, đi sát nhân viên hơn. 1.5.2. Thị trường lao động Tình hình cung cầu LĐ, thất nghiệp trên thị trường LĐ là yếu tố bên ngoài khá quan trọng ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ mà người sử dụng LĐ sẽ đưa ra để thu hút duy trì người LĐ có trình độ cao. Sự thay đổi cơ cấu đội ngũ LĐ, các định chế về giáo dục đào tạo cũng ảnh hưởng đến mức đãi ngộ của DN. Trong 29. 18 cùng một ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh thì DN cần chú ý đến mức lương, mức thưởng, mức phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi … thịnh hành trên thị trường để đưa ra chính sách đãi ngộ hợp lý, đảm bảo tính cạnh tranh nhằm thu hút duy trì lực lượng LĐ có trình độ cao. Đãi ngộ phải phù hợp với chi phí sinh hoạt. Các DN phải đảm bảo duy trì mức sống tối thiểu cho người LĐ. Khi có sự biến động về giá cả thì phải có sự điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo cuộc sống cho nhân viên để họ chú tâm vào công việc, cống hiến hết mình cho DN. Hiện nay hầu hết trong các DN đều có mặt của tổ chức công đoàn. Đâ